Mitarbeiterproduktivität: Die 16 entscheidenden KPIs in 2024

Sie können Mitarbeiterproduktivität tnicht nur in Zahlen ausdrücken, sondern sogar in Relation setzen - Ihre Mitarbeiter also untereinander vergleichen.

Doch diese Leistungskennzahlen können Sie nicht einfach per Copy and Paste von anderen Branchen übernehmen.

Ihre KPIs müssen zu Ihrem Unternehmen, Ihrer Situation passen.

Manchmal sind Umsatz oder Gewinn pro Mitarbeiter augenscheinlich, wie etwa im Vertrieb.

Und manchmal ist die Leistung des geschätzten knowledge workers einfach sehr innovativ und kreativ - und damit schwer an harte Zahlen zu knüpfen.

Wichtige Grundlage: Neue Mitarbeiter schnell "auf Spur springen"

Bevor wir zu den versprochenen Zahlen zur Mitarbeiterproduktivität kommen, geben wir Ihnen eine Messgröße mit auf den Wert, die alle nachfolgenden KPI maßgeblich beeinflusst: die Zeit bis OPL

Die Zeit bis zum optimalen Produktivitätslevel (kurz OPL) beschreibt den Zeitraum, den ein neu eingestellter Mitarbeiter benötigt, um auf das optimale Produktivitätslevel für die jeweilige Position zu erreichen. Daher wird diese Metrik der Gruppe der Recruiting KPIs zugeordnet.

Das Ganze lässt sich mit einer Grafik viel leichter darstellen als mit weiteren Worten. ⤵️

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Weil wir in einem verrückten (und übersättigten) Arbeitsmarkt leben, rückt die Zeit bis OPL für viele Unternehmen ins Zentrum.

Sie werden die Grafik gedanklich auf Ihr Unternehmen gemünzt und festgestellt haben, wie komplex die Definition und Optimierung dieser und ähnlicher Kennzahlen ist.

Einigen wir uns deshalb nun auf eine Behauptung:

KPI's zur Produktivität Ihrer Beschäftigten sind enorm wichtig - deren Implementierung relativ schwer.

Was ist Ihr Ziel des Ganzen?

Wahrscheinlich möchten Sie die Leistung Ihrer Mitarbeiter berechnen, verfolgen und die Produktivität steigern.
Produktivitätssteigerung bedeutet schließlich ein besseres Ergebnis - und darum geht’s am Ende.

Was hilft also?

Bedeutsame Zahlen zu kennen. Vielleicht auch die jeweilige Formel pro Kennzahlen - und die richtige Definition.
Und dann zu entscheiden, wessen Anwendung für Ihr Geschäftsmodell Sinn ergibt.

Wenn Sie dann noch nach Tipps suchen, in welcher Matrix sich Ihre Zahlen sogar gegenseitig beflügeln...
Dann gibt es - zum Glück für Sie - hier Antworten. Und sogar eine ganze Nische im Consulting.

Arbeitsproduktivität berechnen per Formel

Auch für die Berechnung der Arbeitsproduktivität gibt es eine Formel.
Diese ist so einfach, wie in vielen Fällen unbrauchbar:

Arbeitsproduktivitaet berechnen Formel Output Input Beispiel Leistungskennzahl Effektivitaet page 0001

Arbeitsproduktivität ist demnach Ergebnis geteilt durch Aufwand.
Doch so einfach ist die Geschäftswelt nicht immer. Zumindest nicht für die Leistungskennziffern und Produktivität jedes Mitarbeiters oder verschiedener Berufsgruppen.

Deswegen stellen wir Ihnen nun 16 messbare Leistungskennzahlen vor, die nah an der Praxis sind.

Mitarbeiterproduktivität: Die drei wesentlichen Bereiche in Ihrem Unternehmen

Qualitative Kennzahlen der Leistung
Quantitative Kennzahlen der Leistung
Zahlen zu gesamt-organisatorischer Performance
Fazit
- Ein Kennzahlensystem ist Macht, aber unter einer Bedingung

Mitarbeiterproduktivitaet Leistungskennzahlen Schaubild Der unternehmerische Wert eines Mitarbeiters Wie laesst sich ein Mitarbeiter bewerten page 0001

Wann ist ein Mitarbeiter wirksam?

Hier die 16 wichtigsten Kennzahlen zur Mitarbeiterproduktivität in drei Oberkategorien.

Qualitative Kennzahlen – Mitarbeiter Performance

Qualitative Kennzahlen machen die Arbeitsqualität Ihrer Beschäftigten messbar.
Die bekannteste - und meist verbreitetste - Metrik ist die subjektive Einschätzung des direkten Vorgesetzten.

1. Management by objectives

Was es ist:

Management by Objectives (MBO) ist ein strategisches Managementmodell, indem Ziele klar definiert werden - vom Management und den Mitarbeitern einer Organisation.

Im Mittelpunkt steht die Verbesserung der Leistung Ihres Unternehmens.

Der Theorie nach fördert ein Mitspracherecht bei der Zielsetzung und bei Aktionsplänen die Teilnahme und das Engagement der Mitarbeiter sowie die Ausrichtung der Ziele im gesamten Unternehmen.

Der Begriff wurde erstmals von Management-Guru Peter Drucker, in seinem 1954 erschienenen Buch The Practice of Management, beschrieben.

Was diese Kennzahl besonders macht:

Ihre Beschäftigten arbeiten auf diese Ziele zu, während die Führungskräfte den Prozess überwachen und kontrollieren.

Den einzelnen Zielen kann eine individuelle Gewichtung gegeben werden (in Punkten).

Bei erfolgreichem Projektabschluss wird die jeweilige Punktzahl dem entsprechenden Mitarbeiter gutgeschrieben.

Im Umkehrschluss ist der Vorgesetzte in der Lage, Ziele messbar zu machen und Leistungsbeurteilungen im Performance Management datenbasiert anzugehen.

2. Subjektive Einschätzung des direkten Vorgesetzten

Was es ist:

In vielen Unternehmen als das gängigste Mittel bekannt, um Mitarbeiterleistung zu beurteilen, steht die subjektive Einschätzung des jeweiligen Managers an der Spitze der Beurteilung der Mitarbeiterproduktivität.

Als großes und einmaliges Feedback-Event der Leistungsbeurteilung hat das Mitarbeiterjahresgespräch hier sicher seinen legitimen Platz und Stellenwert.
Dass es einmal im Jahr hinter verschlossener Tür stattfindet, ist gut für Ihre Systemtreue und die Diskretion im Team.

Ist das Mitarbeiterjahresgespräch aber Ihr einziges Instrument, um Mitarbeiter über Leistungskennzahlen zu informieren?

Dann herzlichen willkommen im Hier und Jetzt!

Denn es reicht längst nicht mehr aus, um in der Gegenwart den hohen Ansprüchen Ihrer Belegschaft gerecht zu werden.

Die moderne Arbeitswelt will mehr.

Sie verlangt dauerhaften Austausch, faires Feedback und Vorgesetzte, die die Personalentwicklung vorantreiben.

Miterarbeiterproduktivität Leistungskennzahlen Ansprüce von Mitarbeitern was wollen mitarbeiter angestellt vergleich

Aber noch einmal zurück zur subjektiven Einschätzung des Vorgesetzten, der klassischen Leistungsbeurteilung Ihrer Arbeitnehmer.

Allein das Wort 'Leistungsbeurteilung' löst in vielen Mitarbeitern eine Abwehrhaltung aus.

Zudem bedienen wir uns laut Wikipedia 185 verschiedenen kognitiven Vorurteilen - einhundert-fünf-und-achtzig!

Ist das zu beurteilende Teammitglied jung, alt, dick, dünn, schwarz, weiß, extrovertiert, introvertiert, männlich, weiblich, usw.?
All das beeinflusst das Urteilsvermögen Ihrer Vorgesetzten.

Sie sehen, die subjektive Einschätzung des Vorgesetzten sollte nicht die einzige Möglichkeit sein, um Leistungskennzahlen über die Produktivität Ihrer Mitarbeiter zu definieren.

Das Mitarbeiterjahresgespräch sollte nicht das alleinige Instrument Ihrer Feedbackkultur sein.

Moderne Führung ist komplexer.

3. Die 9 Box Matrix - das „Leadership Kompetenzmodell“

Präziser wird die sogenannte 9 Box Matrix.

Was es ist:

Die 9 Box Matrix basiert auf einer 3 Zeilen x 3 Spalten Tabelle.
Innerhalb dieser Form werden Performance (X-Achse) und Potenzial (Y-Achse) von Mitarbeitern anschaulich in ein Verhältnis gesetzt.

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Einfach gesagt befinden sich Ihre Beschäftigten mit hoher Performance und niedrigem Potenzial perfekt in Ihrer aktuellen Funktion (unten rechts: Arbeitstier).

Ihren Mitarbeitern in der oberen rechten Ecke hingegen (Stars) wird ein hohes Potenzial zusammen mit einer hohen Performance zugeordnet - sie sind ihrer Zeit voraus, durchlaufen Ihre Karriereleiter wie im Flug und sind für höhere Aufgaben bestimmt.

Doch Achtung: Für "höheres bestimmt sein" bedeutet längst nicht mehr, zwingend in eine Vorgesetzten-Rolle zu rutschen.

Bieten Sie diesen Stars attraktive, professionelle Karrierewege und sie haben eine echte Chance, solche Leistungsträger zu binden.

Die 9 Box Matrix ist ein simpler Weg, den gegenwärtigen Wert eines Mitarbeiters zu bestimmen plus eine adäquate Prognose abzugeben.

Was diese Kennzahl besonders macht:

Sie ist ein hilfreiches Tool, um in der Nachfolgeplanung zu bestimmen, wer und wer nicht für eine bald vakante Position geeignet ist - gut für die Senkung ihrer teuren Vakanzzeiten.

Welche Nachteile es birgt:

Die 9 Box Matrix ist eine Art Präzisierung der subjektiven Einschätzung des Vorgesetzten - also eine wenig objektive Leistungskennzahl der Mitarbeiterproduktivität.

Glücklicherweise können Sie aus einem großen Repertoire an KPIs wählen, um eine faire Leistungsbeurteilung zu gewährleisten.

4. Fehleranzahl

Was es ist:

Die Anzahl an Fehlern, die Ihren Mitarbeitern unterlaufen, kann als Alternative oder Ergänzung zu den genannten qualitativen Leistungskennzahlen herangezogen werden.

Das Gleiche gilt für die Anzahl der Feedback- oder Korrekturschleifen, die nötig sind, um Arbeitsergebnisse zu optimieren.
Bei der Erstellung von Software Code beispielsweise kann ein kleiner Fehler komplexe Arbeitsprozesse ausbremsen.

Nicht verwunderlich also, dass immer mehr Entscheider sich aktiv mit Prozessautomatisierung auseinandersetzen.

In vielen weiteren Teilbereichen können kleine Unachtsamkeiten große Auswirkungen auf das Gesamtergebnis eines Projektes oder sogar die Geschäftsbilanz haben.

5. Net Promoter Score

Der Net Promoter Score (NPS) dient als qualitative Metrik der Mitarbeiterproduktivität.

Was es ist:

Laut Wikipedia ist der Net Promoter Score (NPS) bzw. Promotorenüberhang ist eine Kennzahl, die misst, inwiefern Konsumenten ein Produkt oder eine Dienstleistung weiterempfehlen würden.
In bestimmten Branchen korreliert der Net Promoter Score mit dem Unternehmenserfolg.

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Der Einfach- und Vergleichbarkeit halber wird der Net Promoter Score in der Regel auf einer Skala von 1 bis 10 angegeben.
Dieses Spektrum veranschaulicht den Grad der Weiterempfehlungsrate eines Kunden.

Ein Score von 9 oder 10 bedeutet, dass der Kunde sehr zufrieden ist und die Arbeit des Unternehmens sehr wahrscheinlich weiterempfiehlt.

Diese Kennzahl wird regelmäßig im Vertrieb oder für Sales Teams genutzt, besonders bei der finalen Beurteilung oder Unterschrift des Kunden.

Welche Nachteile es birgt:

Ihre Arbeitnehmer können Kunden, Partner oder Dienstleister bitten, ein gewisses (positives) Ranking zu geben.

Wie sind die Teilbereiche des Net Promoter Scores definiert?

Score 1 - 6: Detractor oder Kritiker
Score 7-8: Passives oder Unentschlossene
Score 9-10: Promoters oder Befürworter

Wie wird der Net Promoter Score berechnet?:

NPS = % Befürworter (Score 9-10) / % Kritiker (Score 1-6)

6. 360 Grad Feedback

Was es ist:

360-Grad-Feedback ist ein System, bei dem Ihre Mitarbeiter vertrauliches, anonymes Feedback von den Personen erhalten, die um sie herum arbeiten.

Dies umfasst normalerweise den Vorgesetzten des Mitarbeiters, Kollegen und Direct Reports (z.B. temporäre Projektmanager).

Etwa acht bis zwölf Personen füllen jeweils ein anonymes Online-Feedback-Formular aus, in dem Fragen zu einem breiten Spektrum von Kompetenzen Ihres jeweiligen Beschäftigten gestellt werden.

Die Feedback-Formulare enthalten Fragen, die auf einer Bewertungsskala gemessen werden.
Sie bitten die Bewerter, schriftliche Kommentare abzugeben.

Die Person, die Feedback erhält, beantwortet die gleichen Fragen - und bewertet sich somit selbst.

Was diese Kennzahl besonders macht:

Das 360-Grad-Feedback hilft vor allem Ihren Managern und Führungskräften, um ihre Stärken und Schwächen besser zu verstehen.

Das System tabelliert die Ergebnisse automatisch und präsentiert sie in einem Format, mit dem der Empfänger einen eigenen Entwicklungsplan erstellen kann.

Dabei werden einzelne Antworten werden immer mit Antworten anderer Personen in derselben Bewertungskategorie (z. B. Kollege, Direct Report) kombiniert, um die Anonymität zu wahren.

Ihr Mitarbeiter erhält also ein klares Bild seiner größten Stärken und Schwächen.

360-Grad-Feedback kann auch für Mitarbeiter, die nicht führen, ein nützliches Entwicklungswerkzeug sein.

Es ist für Nicht-Manager hilfreich, ihre aktuellen Rollen effektiver zu gestalten und um zu verstehen, auf welche Bereiche sie sich konzentrieren sollten, wenn sie sich weiterentwickeln möchten oder sogar eine Führungsrolle fokussieren.

Welche Nachteile es birgt:

Selbstreflexion vorausgesetzt!

Dazu kommt:

Verursacht organisatorische Probleme / Uneinigkeiten, wenn es hastig oder unvollständig implementiert wird
Schafft keinen Mehrwert, wenn es ineffektiv in bestehende Entwicklungspläne eingebunden wird
Erfordert oft ein hohes Maß an Datenerfassung und -verarbeitung

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7. 180-Grad-Feedback

Was es ist:

180-Grad-Feedback ist die simplere Version des 360-Grad-Feedbacks.

Beim System des 180-Grad-Feedbacks gibt nur der direkte Vorgesetzte oder Manager dem empfangenden Mitarbeiter Feedback.
Diese Art der Leistungsbeurteilung wird meist bei Angestellten eingesetzt, die keine Personalverantwortung haben und/oder keinen direkten Kundenkontakt.

Das System basiert in der Regel auf einer Reihe von Kompetenzen oder Verhaltensaussagen.

Es erfordert, dass der Einzelne (wie beim 360 Grad Feedback) auch eine Selbsteinschätzung abschließt.

Was diese Kennzahl besonders macht:

180-Grad-Feedback liefert dem Empfänger (und der HR) Grundlagen für positives, messbares, langfristiges Wachstum und Entwicklung.

Auf diesen Grundlagen können Vorgesetzte agieren und für den Mitarbeiter die Entwicklungsmöglichkeiten erstellen, die für alle Seiten den größten Gewinn versprechen.

Auch hilft es, die größten Talente und Stärken eines Arbeitnehmers herauszuarbeiten.

Welche Nachteile es birgt:

Erfasst in der 180-Grad-Version nur einen Teil des gesamten Leistungsmesssystems
Verursacht organisatorische Probleme / Uneinigkeiten, wenn es hastig oder unvollständig implementiert wird
Schafft keinen Mehrwert schaffen, wenn es ineffektiv in bestehende Leistungspläne eingebunden wird

8. Forced Rankings

Was es ist:

Forced Rankings (auch Vitality Curve oder die Bell Curve) ist ein System der Leistungsbeurteilung, das durch Jack Welch, den Ex-CEO von General Electric, weitverbreitet wurde.
Trotz des ursprünglichen Erfolgs distanzierte sich Welch später von den Forced Rankings.

Dieses System konzentriert sich auf den Aufbau eines erfolgreichen Teams auf Basis von 5 grundlegenden Attributen, die Ihre Mitarbeiter beurteilt.
Später ordnet sie Ihre Beschäftigten in drei festgelegte Kategorien.

Die drei Mitarbeiter-Kategorien:

die oberen 20 % - die Leistungsträger
die mittleren 70 % - Mitarbeiter, die eine durchschnittliche Leistung erbringen
die unteren 10 % - auszugliedernde Low Performer

Die Parameter, nach denen Mitarbeiter im Forced Ranking beurteilt werden, sind:

Individuelles Energieniveau
Fähigkeit, die eigene Energie auf das Team, geführte Mitarbeiter oder Kollegen zu übertragen
Fähigkeit, schwierige Entscheidungen (Ja oder Nein) zu treffen
Fähigkeit, komplexe oder schwierige Aufgaben selbst zu meistern

Welche Nachteile es birgt:

Neben der überwältigenden Kritik an der rein "humankapitalistischen Betrachtungsweise" und dem medial abwertenden Synonym "rank and yank", lassen sich schnell auch strukturelle Nachteile ausmachen:

es demoralisiert Underperformer und schürt Angst im Team und der Organisation, dass einzelne Mitarbeiter auf der Kippe zur Kündigung stehen
Es fördert opportunistisches, egoistisches Denken, anstatt als Team zu arbeiten.
Der Wettbewerbsgeist kann die Mitarbeitermoral untergraben.

Quantitative Kennzahlen – Mitarbeiter-Performance

Eine Anzahl, also Quantität, ist oft einfacher messbar als eine Qualität. Das gilt auch für Mitarbeiter-Performance.

Für die Messung der geleisteten Arbeitsquantität gibt es verschiedene Möglichkeiten:

9. Anzahl der Sales

Was es ist:

Die Anzahl der Sales (Verkaufsanzahlen) misst die verkauften Einheiten pro Mitarbeiter. Üblicherweise wird diese Leistungskennzahl im Vertrieb eingesetzt.

Was diese Kennzahl besonders macht:

Die Anzahl der Sales ist eine besonders einfache Möglichkeit, die Leistung Ihrer Mitarbeiter - rein quantitativ - zu ermitteln, besonders für einfache Verkäufe.

Wenn Sales jedoch komplexer sind (zum Beispiel durch einen längeren Verkaufszyklus), wird die Anzahl der Sales weniger zuverlässig.

Die niedrigere Frequenz, Zufälligkeit oder auch Glück spielen eine größere Rolle für den erfolgreichen Abschluss des einzelnen Verkaufs.

Softwarelösungen beispielsweise, mit einem Verkaufszyklus von bis zu 1,5 Jahren, lassen sich am besten anhand anderer Metriken messen.
Die dann formulierten Prozessmetriken stellen Maßnahmen dar, die nötig sind, um die Chance auf einen erfolgreichen Verkauf zu erhöhen.

Der Mitarbeiter, die die meisten Kunden anruft, hat so vermutlich am Ende der Messung die größte Chance auf einen erfolgreichen Sale.
In diesem Fall wäre die Anzahl der Telefonanrufe eine zuverlässigere Metrik für den langfristigen Verkaufserfolg.

Um quantitative Kennzahlen der Mitarbeiterproduktivität im Vertrieb zu errechnen, erhebt man zum Beispiel

die Anzahl der (potenziellen) Kundenkontakte, die ein Arbeitnehmer hat
die Anzahl der Anrufe, die man führt
die Anzahl der Firmenbesuche oder die Anzahl der aktiven Leads

Welche Nachteile es birgt:

Besonders bei komplexen Verkaufszyklen ist die Anzahl der Sales eindimensional und sollte mit anderen Prozesskennzahlen kombiniert betrachtet werden.

10. Anzahl der produzierten Einheiten

So verschiedene wie die Industrien und Branchen ist auch Ihr quantitativer Output.

Was es ist:

Diese Kennzahl gibt die produzierten Einheiten / Produkte / Projekte in einem Zeitraum an.

Sie können die Anzahl der produzierten Einheiten nicht nur im produzierenden Gewerbe messen.
Denken Sie an abstraktere Metriken, wie:

Wie viel Code schreibt Ihr Programmierer pro Stunde?
Wie viele Tasten tippt Ihr Journalist pro Minute?
Wie viele Projekte schließt das Marketing im Quartal ab?

Welche Nachteile es birgt:

Sie sollten eine solche Kennzahl nur verwenden, wenn der Out simpel und unkompliziert ist.
Andernfalls vergleichen Sie frei - nach dem Sprichwort - Äpfel mit Birnen.

Eine Randnotiz:
Wenn Sie Ihre relevanten Metriken ausgewählt haben, integrieren Sie sie in ein HR-Dashboard oder in Ihren HR-Bericht.

11. Bearbeitungszeit (Erstlösung, Kontaktzeit, etc.)

Über die Bearbeitungszeit beim US-Riesen Amazon allein ließe sich sicher ein ganzes Buch schreiben.

Die Kunst, die eigene Bearbeitungszeit (Kunde bestellt bis Kunde erhält Lieferung) auf einen Werktag zu reduzieren, ist einer der wesentlichen Gründe, warum Amazon eines der wertvollsten Unternehmen der Welt wurde.

Was es ist:

Die Bearbeitungszeit ist eine Leistungskennzahl, die sich auf eine Reihe kritischer KPIs, die sich auf die Effizienz und Kundenbindung eines Unternehmens auswirkt.

Sie ist ein starker Indikator für die Stärke einiger vorgeschalteter oder paralleler Prozesse - von der Effizienz von Mitarbeiterschulungen bis hin zu Organisationsprozessen und -ressourcen.

Zusätzlich definiert die Bearbeitungszeit das Verständnis und die Verbesserung des Kundenerlebnisses wie keine andere.

51 % aller Kunden würden nach nur einer schlechten Serviceerfahrung nie wieder mit einem Unternehmen Geschäfte machen. (Quelle: Microsoft, Bezugsbranche: Call Center)

Einfach ausgedrückt zeigt die Bearbeitungszeit an, wie gut der Auftragnehmer für Kundenanfragen gerüstet ist.

Eine konsistente Messung, Überwachung und Optimierung der Bearbeitungszeit sollte daher für jeden Dienstleister, eine wichtige KPI sein.

Wie wird die Bearbeitungszeit berechnet?

Sie können die Bearbeitungszeit Ihrer Aufträge verschieden berechnen, je nach Geschäftsbereichen.

Wir möchten Ihnen hier eine Formel der Branche Call Center / telefonische Kundenbearbeitung nennen:

Bearbeitungszeit: (Gesamtgesprächszeit + Gesamtzeit des gehaltenen Anrufs + Nachbearbeitungszeit) / Gesamtanzahl der Anrufe

Welche Nachteile es birgt:

Die Bearbeitungszeit ist eine rein quantitative Metrik und weist daher ähnliche Kehrseiten wie ähnliche Kennzahlen der Gruppe auf.

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Sie lässt keine Rückschlüsse auf Qualität zu.

Allein und eindimensional betrachtet bringt die Bearbeitungszeit sogar das Risiko, die Qualität der Interaktion mit etwa Kunden zu untergraben und - der Geschwindigkeit und Reduzierung der Bearbeitungszeit wegen - sogar ein positives Kundenerlebnis aufs Spiel zu setzen.

Kennzahlen zu gesamt-organisatorischer Performance

Organisation sollte den folgenden KPIs zur Mitarbeiter-Performance erfassen, um Ihre eigene Wettbewerbsfähigkeit beurteilen zu können:

12. Umsatz pro Mitarbeiter

Was es ist:

Der Umsatz pro Mitarbeiter ist eine Effizienzquote.

Sie gibt den Umsatz pro Person in einem Unternehmen an.

Das Verhältnis von Umsatz zu Mitarbeiter ist wichtig, um die durchschnittliche Effizienz und Produktivität von Arbeitnehmern zu bestimmen.

Wie wird der Umsatz pro Mitarbeiter berechnet?

Umsatz pro Mitarbeiter = Umsatz / Anzahl der Mitarbeiter

Was diese Kennzahl besonders macht:

Sie ist wichtig für Unternehmen, ist den Umsatz (und Gewinn) pro Mitarbeiter in Vollzeitäquivalenten auszudrücken.

Wahrscheinlich beschäftigten Sie aber auch Teilzeitangestellte, Minijobber oder externe Dienstleister.

In Unternehmen gibt die Anzahl der VZÄ daher an, wie viele Vollzeitstellen sich rechnerisch bei einer gemischten Personalbelegung mit Teilzeitbeschäftigten ergeben.

Der entsprechende Anglizismus FTE (englisch full time equivalent) wird auch im deutschen Sprachraum häufig verwendet. Die Beschäftigung unter Verwendung von VZÄ ist in der Regel aussagekräftiger als die Anzahl der Beschäftigten, da letztere keine Aussage über den Beschäftigungsumfang macht.

Beachten Sie auch besondere Branchenmerkmale und betrachten Sie Benchmarks.

Welche Nachteile es birgt:

Das Verhältnis von Umsatz pro Mitarbeiter ist ohne den richtigen Bezug nahezu nutzlos.

Sie sollten diese quantitative Kennzahl daher über mehrere Jahre hinweg für Ihr Unternehmen erfassen und mit den historischen Kennzahlen vergleichen.

So können Sie Trends erkennen, vor allem in einzelnen Units und Geschäftsbereichen.

Zusätzlich vergleichen Sie die Kennzahlen und deren Entwicklung bestenfalls stets mit dem Branchenbenchmark.

Salim Ismail diskutiert und interpretiert diese Leistungskennzahl in seinem Buch Exponential Organisation genauer.

Er behauptet, dass linear ausgerichtete Unternehmen auch ein lineares Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Umsatz aufweisen.
Exponentiell ausgerichtete Organisation hingegen hätten eine entsprechend exponentielle Abhängigkeit von Mitarbeitern und Umsatz pro Mitarbeiter.
Diese Unternehmen würden unter anderem aufgrund dieser Tatsache deutlich schneller wachsen.

13. Gewinn pro Mitarbeiter

Was es ist:

Der Gewinn pro Mitarbeiter ist ebenfalls eine Effizienzquote.

Sie gibt die durchschnittliche Produktivität in Form des erwirtschaften Gewinns pro Mitarbeiter wieder.

Wie wird der Gewinn pro Mitarbeiter berechnet?

Umsatz pro Mitarbeiter = Umsatz / Anzahl der Mitarbeiter

Was diese Kennzahl besonders macht:

Für den Gewinn pro Mitarbeiter gelten die gleichen Attribute wie für den vorher genannten Umsatz pro Mitarbeiter - nur dass sich diese Leistungskennzahl eben auf den reinen Profit fokussiert.

Ein hoher Gewinn pro Mitarbeiter ist daher eine Metrik, die deutlich stärker auf die finanzielle Gesundheit eines Unternehmens hinweist.

14. ROI in Bezug auf das Humankapital

Die Personalabteilung wird manchmal als „weiche“ Branche angesehen.
Sie liefert eben nicht immer quantifizierbare Finanzdaten über ihre Arbeitsbelastung und erzielt in der Regel auch keine Einnahmen.

Investitionen in das HR liefern häufig keine greifbaren Ergebnisse - obwohl die Idee einer „verbesserten Arbeitsmoral“ oder einer „höheren Mitarbeiterzufriedenheit“ bei allen Beteiligten Anklang findet.

Die Berechnung des Return on Investment in Bezug auf das Humankapital eines Unternehmens ermöglicht der HR, einen materiellen Wert zu demonstrieren.

Der ROI in Bezug auf das Humankapital beschreibt den Wert der aktuellen Belegschaft, beispielsweise durch Wissen, Prozesse, sozialer und persönlicher Attribute.
Sehen Sie dazu die Grafik oben: Der Wert eines Mitarbeiters auf Unternehmensebene.

Wie wird der ROI in Bezug auf Humankapital berechnet?

ROI Humankapital = (Gesamtumsatz des Unternehmens - Betriebsaufwand - Gesamtvergütung) / Gesamtvergütung

Was diese Kennzahl besonders macht:

Den ROI in Bezug auf Humankapital zu berechnen, bringt sicher ein breiteres Anwendungsgebiet als andere Metriken und sollte zum Repertoire an KPIs jedes kommerziellen Unternehmens gehören.

Diese Leistungskennzahl hilft gesamtunternehmerisch beim Verständnis und der Steigerung der Leistung, der Produktivität der Belegschaft, beim Verständnis der Branchenbenchmarks und sogar auf Makroebene bei der Beschreibung von Produktivitätsunterschieden zwischen Ländern und unentwickelten, aufstrebenden Märkten.

Welche Nachteile es birgt:

Der Ansatz, den Return on Investment in Bezug auf das Humankapital über eine solch "simple" Formel zu berechnen, bietet wenig Validität.

Die resultierende Quote kann Entlassungen, Nebenkosten und andere nicht wiederkehrende Ereignisse nicht effektiv darstellen.

Um wirklich aussagekräftige Verhältnisse zwischen den wichtigsten Leistungskennzahlen zu erhalten, sollten Unternehmen individualisierte Kennzahlensysteme installieren.

15. Fehlzeitenrate

Fehlzeiten und Performance korrelieren stark.

Motivierte und engagierte Mitarbeiter verzeichnen 37 % weniger Krankheitstage pro Jahr, laut Gallup.

Die Daten geben weiter her, dass eine hohe Fehlzeitenrate ein wesentlicher Indikator für niedrige Performance auf Unternehmensebene ist.

Hohe Fehlzeiten = niedrige Performance (gesamtunternehmerisch)

Krankmeldungen haben zahlreiche weitere direkte und indirekte Auswirkungen auf Unternehmen:

Minderung der Produktivität durch weniger Arbeitskräfte
Verpflichtungen zur Zahlung des Gehalts oder des Krankengeldes abwesender Arbeitnehmer
Ersatz innerhalb oder außerhalb (Leiharbeiter) des Unternehmens finden, trainieren und bezahlen müssen
Bei externem Ersatz drohen hohe Kosten zusätzlich zu den bereits angefallenen internen Personalkosten
Die Möglichkeit einer geringeren Kundenzufriedenheit
Reduzierung der Motivation und Moral der anderen (gesunden) Mitarbeiter

Was es ist:

Die Fehlzeitenquote gibt an auf, welcher prozentuale Anteil der Sollarbeitszeit durch Fehlzeiten verloren geht.

Dabei werden die Fehlzeiten (Abwesenheit) mit der Sollarbeitszeit (vertragliche Arbeitszeit) in ein Verhältnis gesetzt.
Die Berechnung erfolgt dann meist auf Basis der möglichen monatlichen / jährlichen Arbeitstage.

Wie wird der Umsatz pro Mitarbeiter berechnet?

Fehlzeitenrate in % = (Fehlzeiten / Sollarbeitszeit) x 100

Aktuelle Kennzahlen aus Deutschland

Fehlzeiten erreichten 2019 in Deutschland ein Rekordniveau, laut eines Berichts der Techniker Krankenkasse
18,5 Tage und damit 5,9 Tage mehr als vor zehn Jahren fehlt ein Arbeitnehmer als Pflichtmitglied einer gesetzlichen Krankenkasse im Schnitt
psychische Erkrankungen sind im gleichen Zeitraum um 64,2 % gestiegen
Sinn der Arbeit (Fehlzeiten-Report 2018): 9,4 Tage fehlen Mitarbeiter im Schnitt, die ihre Arbeit als sinnvoll empfinden - 19,6 Tage fehlen die Beschäftigten, die diesen Sinn nicht finden können
71 % der Arbeitnehmer brauchen keine Krankschreibung, um zu Hause zu bleiben - 44 Prozent (Arbeit) bzw. 47 Prozent (Angestellte und Beamte) kennen Personen, die diesen Umstand zum Krankfeiern nutzen.

16. Überstundenquote

Was es ist:

Die Überstundenquote ist die finale KPI, die in diesem Geschäftsjahr wichtig ist.

Mitarbeiter, die Überstunden arbeiten, tendieren zu höherer intrinsischer Motivation und Produktivität (Quantität).

In Zeiten von hoher psychischer Belastung durch das allgemeine 'immer mehr leisten, lernen und können müssen, vor allem gleichzeitig', tun Sie als Arbeitgeber oder Führungskraft aber vor allem gut daran, Ihren Teammitgliedern klare Grenzen zu setzen.

Kümmern Sie sich beim Performance Management vor allem darum, die Effizienz Ihrer Mitarbeiter zu erhöhen und die sogenannten Arbeitstiere vor sich selbst zu schätzen.

Erinnern Sie sich: Es geht um Leistung, nicht um Aktivität.

Wie wird die Überstundenquote berechnet?

Überstundenquote pro Vollzeitbeschäftigtem (VZÄ) = Überstunden (pro VZÄ) / Gesamtzahl der Mitarbeite (VZÄ)

Fazit: Ein Kennzahlensystem ist Macht, aber unter einer Bedingung

Es gibt nicht die eine glorreiche Leistungskennzahl.

Genauso wenig gibt es die eine Kombination aus KPIs, die in Ihrer Branche per Patentrezept funktionieren.

Wir möchten Sie mit diesem Beitrag auf die Breite an Metriken im Performance Management hinweisen.

Es gibt die, die Qualität ausdrücken.
Dann gibt es die, die Sie Quantität messen lassen.
Und schließlich die KPIs, die auf Unternehmensebene Messwerte liefern, die die Performance Ihres Unternehmens anzeigen.

Und dann gibt es die vielen weiteren Metriken, etwa die wichtigen Personalkennzahlen, die Sie auch auszeichnen oder enorme Kosten verursachen können.

Wie also finden Sie das passende System aus KPIs für Ihr Unternehmen?

Wählen Sie den sicheren Weg über ein Kennzahlensystem.

Es erspart Ihnen große interne Ressourcen und Mühen - und vor allem viel Geld.

Die wesentlichen Vorteile, Methoden und Ihre Benefits eines solchen Systems:

Identifizierung der wirklich wichtigen Personalkennzahlen, sodass Sie weniger interne Kosten haben.
Bedeutet für Sie: keine langwierige interne Suche mehr nach den richtigen Kennziffern im HR.
Bessere Personalentscheidungen durch ein Kennzahlensystem erlauben Ihnen ein leichteres Recruiting von High Performern.
Bedeutet für Sie: Ihre Leistungsträger generieren ein besseres Geschäftsergebnis.
Interpretation der Informationen Ihrer HR-Software, damit Sie sich auf die anderen dringenden Dinge Ihre To-do-Liste konzentrieren können.
Bedeutet für Sie: Das Rätsel „wie macht man aus den Kennzahlen der HR-Software ein brauchbares Kennzahlensystem?“ ist endlich gelöst.
Zahlenbasierte HR-Organisation, damit Sie sich sorgenfrei und evidenzbasiert auf die Stärken Ihrer Organisation konzentrieren können.
Bedeutet für Sie: Keine Sorgen mehr, dass Sie als mit dem Wettbewerb als attraktiver Arbeitgeber nicht mithalten können.
Value-Based-Consulting durch die Harbinger AG, das feste externe Kosten für dieses Projekt garantiert.
Bedeutet für Sie: Sie investieren in einen festen Wert und in keine Unternehmensberatung, die auf Stundenbasis abrechnet und so Kosten in die Höhe schraubt.
Fundament für die Senkung Ihrer Fluktuation, sodass Sie immense Personalbeschaffungskosten sparen.
Bedeutet für Sie: bessere und langfristigere Mitarbeiterbindung, weniger Neusuche und ein Fokus auf den Aufbau von Expertenwissen innerhalb des Unternehmens.