Umsatz pro Mitarbeiter: Benchmarks, Hebel zur Maximierung

Der deutsche Arbeitsmarkt befindet sich im Sinkflug.
Babyboomer gehen in Rente, die nachrückende Generation Z ist zahlenmäßig zu klein, die Bewerberqualität lässt stetig nach.

Jetzt und in den nächsten Jahren gilt:

Die erfolgreichsten Unternehmen finden effiziente Wege, um mit jedem Mitarbeiter mehr zu erwirtschaften.

HR KPIs wie Umsatz pro Mitarbeiter und Gewinn pro Mitarbeiter rücken in den Fokus.

Und sind eng an die Mitarbeiterproduktivität geknüpft.

Auf einen Blick - Zahlen und Fakten zu "Umsatz und Gewinn pro Mitarbeiter"

• Formel für Umsatz pro MA: Gesamtumsatz / Anzahl der aktuellen Mitarbeiter
• Kleinere Unternehmen haben tendenziell einen geringeren Umsatz pro Mitarbeiter als Großunternehmen
  
• Der Durchschnitt liegt bei 43.000 - 55.000 € Umsatz pro Mitarbeiter, überdurchschnittliche Werte beginnen bei 80.000 € (ab 3 Mio. Euro Jahresumsatz). Springen Sie zum Branchenvergleich für genauere Zahlen pro Wirtschaftszweig.
  Es gibt keinen globalen Standard für einen „guten Umsatz pro MA“ über alle Branchen.
  
• Erfolgreiche Unternehmen setzen auf eine Maximierung des Umsatzes pro Mitarbeiter, weil er in den meisten Branchen eine Steigerung des Gewinns pro Mitarbeiter bedeutet
  
• Um die Relation der Kennzahl aussagekräftig zu machen, sollten Sie stets Ihr Unternehmen mit der gleichen Branche vergleichen
• Unternehmensgröße und -alter, sowie die Branche und Preisgestaltung für Produkte/Dienstleistungen sind übergeordnete Einflussfaktoren
  
• Wesentliche bestimmende HR KPIs für den Umsatz und Gewinn pro Mitarbeiter sind:
  Zeit bis OPL, Fluktuationsquote (besonders die freiwillige oder auch Voluntary Turnover), Produktivitätsauslastung und Krankenstand.
  

Inhalt

1. Definition von Umsatz pro Mitarbeiter und Gewinn pro Mitarbeiter
   
   • was er ist
   • wie man ihn misst
   • wie man ihn beeinflusst
2. Warum Sie (wahrscheinlich) die falschen Zahlen messen
3. Branchenvergleich: Eine Branche läuft (wie jedes Jahr) davon
   
4. Produktivität erhöhen: 4 handfeste Strategien, die den Umsatz pro Mitarbeiter steigern
5. Fazit: Umsatz pro Mitarbeiter im Verhältnis zu anderen Kennzahlen

Was ist Umsatz und Gewinn pro Mitarbeiter

Definition: Umsatz pro Mitarbeiter

Der Umsatz pro Mitarbeiter ist eine Effizienzquote, mit der der Umsatz pro Person in einem Unternehmen ermittelt wird.

Das Verhältnis von Umsatz zu Mitarbeiter ist wichtig, um die durchschnittliche Effizienz und Produktivität eines Mitarbeiters eines Unternehmens zu bestimmen.

Formel:

Umsatz pro Mitarbeiter = Umsatz / Anzahl der Mitarbeiter

Unterscheidungen: Umsatz und Gewinn pro Mitarbeiter und VZÄ

Gewinn pro Mitarbeiter

Der Gewinn pro Mitarbeiter ist ebenso wie der Umsatz pro Mitarbeiter eine Effizienzquote.

Sie gibt die durchschnittliche Produktivität in Form des erwirtschaften Gewinns pro Mitarbeiter wieder.

Formel

Gewinn pro Mitarbeiter = Gewinn / Anzahl der Mitarbeiter

Berechnung über VZÄ/ (Vollzeitäquivalente)

Unternehmen beschäftigten Teilzeitangestellte, Minijobber oder externe Dienstleister.

Daher betrachten viele Kennzahlensysteme im Personal vorrangig die Vollzeitäquivalente, also die FTE-Zahl.

Diese ist nach Wikipedia definiert als die Anzahl der gearbeiteten Stunden (in einem Unternehmen, einer Region oder einem Land), geteilt durch die übliche Arbeitszeit eines Vollzeit-Erwerbstätigen, beispielsweise 40 Stunden.

In Unternehmen gibt die Anzahl der VZÄ an, wie viele Vollzeitstellen sich rechnerisch bei einer gemischten Personalbelegung mit Teilzeitbeschäftigten ergeben. Der entsprechende Anglizismus FTE (englisch full time equivalent) wird auch im deutschen Sprachraum häufig verwendet. 

Die Beschäftigung unter Verwendung von VZÄ ist in der Regel aussagekräftiger als die Anzahl der Beschäftigten, da letztere keine Aussage über den Beschäftigungsumfang macht.

Die Berechnung des Umsatzes pro VZÄ bzw. des Gewinns pro VZÄ erfolgt über die gleiche Formel wie oben.

Um den Umsatz je Mitarbeiter als Kennzahl so valide wie möglich zu erfassen, empfiehlt sich oft eine detailliertere Betrachtung – und zwar nach tatsächlicher Istarbeitszeit.

Wie Sie die Quote effizient einsetzen

Das Verhältnis an sich ist ohne den richtigen Bezug nahezu nutzlos.

Erfassen und vergleichen Sie den Umsatz pro Mitarbeiter daher über mehrere Jahre hinweg für Ihr Unternehmen mit den historischen Kennzahlen.
Nur so können Sie Trends (vor allem in Geschäftsbereichen) erkennen.

Zusätzlich vergleichen Sie die Kennzahlen und deren Entwicklung bestenfalls stets mit dem Branchenbenchmark.

Für wen ist der Umsatz pro Mitarbeiter interessant?

Einfach gesagt für alle Unternehmen, die strategisches Personalmanagement betreiben oder es anstreben.

Betrachten Sie zusätzlich den Gewinn pro Mitarbeiter und alle weiteren, immateriellen Werte, die ein Mitarbeiter zum Erfolg beisteuert (siehe Grafik oben).

Wie oft sollte der Umsatz pro Mitarbeiter gemessen werden?

Eine jährliche Betrachtung, zusammen mit dem Geschäftsbericht, ist das kleinste Intervall.

Die Frequenz nach Quartal ist zu empfehlen, allerdings wegen der eventuellen natürlichen Schwankungen, die Ihr Geschäftsergebnis unterliegt, entsprechend vorsichtig zu betrachten.

In welchem Bereich hat der Umsatz pro Mitarbeiter bzw. der Gewinn pro Mitarbeiter Bedeutung?

Die große Bedeutung für das Geschäftsergebnis, also den Unternehmer und seine Stakeholder, ist unumstritten.

Aber vor allem in der tagesaktuellen Mitarbeiterführung gehört der Umsatz pro Mitarbeiter – mit den aufgezeigten Dimensionen – weit oben auf die Prioritäten-Liste.

Wenn Sie Personalverantwortung haben, richten Sie Ihren Blick in Feedbackgesprächen über Leistung und Performance daher stets auf die weiteren Werte, die ein Mitarbeiter erwirtschaftet:

• Wie produktiv ist/war der Mitarbeiter in Bezug auf neue Marken oder Produkte?
• Wie innovativ ist/war der Beschäftigte im internen Ideenmanagement?
• Wie gut hat er Wissen weitergegeben (Stichwort social learning) und interne Mentoring betrieben?

Warum Sie (wahrscheinlich) die falschen Zahlen messen

Der Fachkräftemangel hat Trends beschleunigt, die die Arbeitswelt auf den Kopf stellen.

Aus einem Arbeitgebermarkt wurde ein Bewerbermarkt.

High-Performer, Toptalente und Leistungsträger suchen sich heute ihren Arbeitgeber aus – nicht umgekehrt.

Und Sie haben andere Prioritäten als früher.

Diese Parameter sind eng mit der Suche nach attraktiven Karrierewegen, von moderner Führung, einem People Manager als Chef und sogar einer leistungsgerechten Bezahlung verknüpft.

Also warum messen die meisten Unternehmen die internen, finanziellen Ergebnisse so eindimensional?

Und so altmodisch?

Die Metriken sind zwar auf Systeme ausgerichtet, die auf Kennzahlen basieren.
Die enthaltenen Kennzahlen sind allerdings zu kurz gedacht.

Auf den Umsatz pro Mitarbeiter zahlen viele immaterielle Werte ein:

• die Wirksamkeit von Beschäftigten, 
• das Mitarbeiterengagement, 
• Wissen (+ social learning), 
• interne Beziehung und deren Synergien und Co.

...alles Werte, die letztendlich auf das Geschäftsergebnis einzahlen.

Moderne Unternehmen machen aus diesem schwer messbaren Kapital jeden Tag echte Erträge.

Sie wandeln das interne Wissen und die Fähigkeiten der Beschäftigten in

• Patente
• neue Marken
• Produkte
• Software
• geistiges Kapital
• Netzwerke

um.

Mit einem smarten System kann man diese Werte messbar, sie über den Umsatz pro Mitarbeiter und Gewinn je Beschäftigtem über das Controlling sichtbar machen.

Abstrakt gedacht, lässt sich die Gesamtkapitalrendite auch auf das Humankapital beziehen.

Und damit die Messung der Beiträge Ihrer talentiertesten Mitarbeiter.

In Form eines Personalkennzahlensystems am besten.

Die Renditen der neuen Zeit: Personalkennzahlen, die der Geschäftsbilanz helfen und Mitarbeiter anspornen

Zeit also, die Leistungskennzahlen im Personal zu modernisieren.

Egal, ob Handwerk, IT-Branche, Dienstleistung, Maschinenbau, Industrie, egal ob Kleinunternehmen, Mittelstand oder Konzern…
Erfassen Sie den Umsatz pro Mitarbeiter und Gewinn pro Mitarbeiter richtig, profitieren Sie deutlich.

Zusätzlich erschaffen ein transparentes, optimierbares System zur Leistungssteigerung und erleichtern Ihren Führungskräften Feedback- und Mitarbeiterjahresgespräche.

Die richtige Matrix erlaubt es Ihnen, die Kennzahlen zur Mitarbeiterproduktivität zu steigern, eine unternehmenseigene Formel (oder nach Abteilung) zu berechnen und die entstehenden Statistiken wirksam zu interpretieren.

Ach ja, logischerweise steigt der Wert eines Mitarbeiters, desto länger er für Ihr Unternehmen arbeitet. Dabei gibt es eine magische Grenze.

An diesem Punkt übersteigt Ihr Return alle Investitionen - und steigt von dort an weiter an:

Ein letzter Hieb in Richtung der altmodischen Ansätze

Immaterielle Werte wie oben angesprochen sind heute die wahre Quelle des Unternehmensvermögens.

Und doch kontrollieren Unternehmen die Ausgaben für diese Werte streng.

Werbung, Forschung und Entwicklung, Neuproduktentwicklung, Weiterbildung & Schulung, Wissenserstellung oder Softwareprojekte durchlaufen Fragen wie:

„Können wir uns das leisten?“, „Was ist der Return on Investment?“, oder scheitern an Aussagen wie „Das darf nichts (/nicht viel) kosten.“

Der Grund dafür liegt auf der Hand.

Die Bilanzierung immaterieller Vermögenswerte ist schwierig.

Der spezifische Beitrag jedes hypothetischen Beitrags ist schwer zu beurteilen:

Wie beziffern Sie etwa den Wert einer Marke?

Wie kann man eine Weiterbildung beurteilen, ohne entsprechenden Index?

Eine steile These:

Die meisten Unternehmen messen ihre finanzielle Leistungsfähigkeit anhand der Bedürfnisse eines früheren Industriezeitalters, als das Kapital in den Köpfen von Strategen und Investoren einen hohen Stellenwert genoss.

Diese Organisationen füllen ihre Jahresberichte mit Informationen darüber, wie sie Kapital einsetzen.

Hier ist der Trugschluss:
Sie denken nicht ausreichend über ihren Einsatz der „Knowledge worker“, die den Wohlstand in der heutigen digitalen Wirtschaft bestimmen.

Die Entwicklung externer Finanzberichte nach allgemein anerkannten Grundsätzen der Rechnungserstellung (GAAP) zählt zu den wichtigsten Grundlagen unseres modernen globalen Kapitalmarktes.

Die finanzielle Leistung (gesehen durch Bilanzen, Cashflow-Berichte und Gewinn- und Verlustrechnungen) ist und bleibt zweifellos die wichtigste Kennzahl für die Bewertung eines Unternehmens und seines Managements.

Aber es ist an der Zeit zu erkennen, dass die finanzielle Leistung zunehmend aus den Renditen von Leistungsträgern kommt - und nicht aus Kapital.

Eine spezielle Führungsaufgabe: Der Perspektivwechsel

Ambitionierte, strategisch denkende Entscheider sollten eine mutige Idee implementieren:

Konzentrieren Sie sich bei Personalkennzahlen auf Renditen, die Ihre Teammitglieder für Sie erwirtschaften – und nicht mehr allein auf die Kapitalrendite.

Der Umsatz pro Mitarbeiter hätte einen gänzlich neuen Look.

Wenn Unternehmer, Personalleiter und Führungskräfte beginnen, die Leistung auf diese neue Art und Weise zu betrachten, werden sie interne Leistungsmessungen ändern.

CEOs erleichtern Managern, bessere wirtschaftliche Entscheidungen zu treffen, insbesondere für immaterielle Ausgaben.

Branchenvergleich: Eine Branche läuft (wie jedes Jahr) davon

Die großen Energieversorger - und besonders die Top 5 Uniper, E.ON, EnBW, RWE und Vattenfall - verzeichnen Jahr für Jahr so hohe Umsätze, dass sie den Durchschnitt der gesamten Branche außerhalb unserer Grafik schießen lassen.

Machen Sie sich selbst ein Bild, wie es für Branchen wie Finanzdienstleiter & Banken, die Wasserversorgung und Entsorgung oder handwerkliche Industrien aussieht.

Hier die Zahlen per Tabelle:

Produktivität erhöhen: 4 handfeste Strategien, die den Umsatz pro Mitarbeiter steigern

#1. Großartige Führung = 27 % Plus

Manager und Führungskräfte sind der kritischste Teil der 4 Strategien.

People Management und moderne Führungstypen ziehen Talente magnetisch an.

Unbeliebte Führungskräfte und Führungsfehler verursachen Kündigungen, hohe Fluktuation und Krisensituationen in Teams.

Qualifizierte Führungskräfte treiben den Umsatz pro Mitarbeiter um 27 % in die Höhe.

Doch die Wahrheit für viele (auch deutsche) Unternehmen ist erschütternd:

In 82 % der Fälle wählen Sie den falschen Manager für den Job.

Meist aufgrund falscher Anforderungsprofile. Sie befördern und bestimmen Führungskräfte nach Kriterien wie Seniorität oder persönlicher, professioneller Wirksamkeit.

Ein Trugschluss - geht es bei guter Führung doch darum, ein Team zu formen, Coach zu sein und Mitarbeiter zu fördern.

#2. 1A - Bewerber finden und fördern = 6 % Plus

Netflix hat es vorgemacht.

Die richtigen Mitarbeiter zu suchen, bedeutet, nur mit dem Besten zufrieden zu sein.

Die neuen Beschäftigten sollten in erster Linie charakterlich in die Gruppe passen. Natürlich geht es danach auch um die individuellen Fähigkeiten und Talente.

Und dann geht es in beide Richtungen: Diese hochtalentierten Mitarbeiter sind bei der eigenen Leistung nur mit dem Besten zufrieden.

Sie zahlen das Vertrauen fast immer mit Höchstleistung zurück und – um den Kreis zu schließen – mit zahlreichen immateriellen Werten, die auf Ihren Unternehmenserfolg einzahlen.

Durch die Auswahl der richtigen Bewerber kann der Umsatz pro Mitarbeiter um weitere 6 % gesteigert werden.

Dazu steigern Sie die allgemeine Produktivität Ihrer Kollegen und das Kundenengagement ganz nebenbei.

Unternehmen konzentrieren sich in der Regel auf die Ausbildung, Fähigkeiten und Berufserfahrung der Bewerber.

Gallup empfiehlt jedoch, Kandidaten einzustellen und zu entwickeln, die über das richtige natürliche Talent verfügen, um sich in ihrer Rolle hervorzuheben.

#3: Engagierte Belegschaft = 18 % Plus

Fluktuation kostet deutsche Unternehmen Unsummen.

Besonders ungewollte Kündigungen tun weh, vor allem der Geschäftsbilanz.

Um die Mitarbeiterbindung zu erhöhen, bedarf es gezielten Strategien und erprobten Methoden.

Auch hier zahlen sich Personalkennzahlen für jedes Unternehmen aus, gezeigt in der gleichen Gallup-Studie aus Punkt 1 und 2.

Erhöhen Sie das Mitarbeiterengagement, können Sie mit einem Zuwachs von bis zu 18 % in der Quote des Umsatzes pro Mitarbeiter rechnen.

#4: Fokus auf die Stärken = 8 % Plus

Machen Sie einen Gedankenschritt mit uns.

Wenn wir die Gesamtkapitalrendite und Human Resources Unternehmen fusionieren, erhalten wir insgesamt die Rendite Ihres Humankapitals.

Etwas mitarbeiterfreundlicher ausgedrückt, schauen wir also auf das allgemeine Wachstumspotenzial im Umsatz pro Mitarbeiter der Belegschaft.

Studien zeigen, dass hier eine Marschroute den größten Erfolg verspricht:

1. Identifizieren Sie die Stärken jedes Mitarbeiters (in jedem Team).
2. Konzentrieren Sie sich auf die Nutzung und den Ausbau dieser Stärken.
3. Lassen Sie Teams lernen, sich auf diese eigenen Ressourcen zu fokussieren und zu kapitalisieren.

Das hat zwei messbare Vorteile:

• durchschnittliche 8 Prozent Steigerung der Ertragsquote Umsatz pro Mitarbeiter
• Und 61 % höhere Leistungsbereitschaft und Engagement auf Mitarbeiterseite

Win-Win.

Der Hebel ist hier wie so oft das Führungsverhalten jedes Vorgesetzten.

Sind Ihre Führungskräfte für Personalkennzahlen, die Steigerung der Mitarbeiterproduktivität und Stärkung Ihrer Mitarbeiter nicht ausreichend qualifiziert, sorgen Sie mit Führungskräfte Coaching dafür.

Fazit: Wie steht der Umsatz pro Mitarbeiter im Verhältnis zu Ihren anderen Kennzahlen?

Die größten Unternehmen der Welt machen es vor.

Eine Untersuchung offenbarte, dass für Großunternehmen der weltweit durchschnittliche Gewinn pro Mitarbeiter im Zeitraum von 1995 auf 2005 von 35.000 $ auf 198.000 $ anstieg.

Das hatte eine mediale Marktkapitalisierung von 34 Milliarden Dollar auf 168 Milliarden Dollar zur Folge (bei 17 % Gesamtrendite der Aktionäre pro Jahr).

Schlüssel dieses dramatischen Anstieges war die Verfünffachung des Gewinns – eine Kennzahl, die auf eine durchschnittlich 100-prozentige Steigerung des Gewinns pro Mitarbeiter bei einer Verdoppelung des Personalbestandes zurückgeführt wurde.

Die Gesamtkapitalrendite dieser Unternehmen aber stieg im gleichen Zeitraum nur um ein Drittel.

Angefangen beim Umsatz pro Mitarbeiter, gefolgt von der Steigerung des Gewinns je Beschäftigten konnte man schlussfolgern, dass Gewinnwachstum und Marktkapitalisierung eng miteinander verbunden sind.

Wenn also die Kapitalintensität eines Unternehmens nicht steigt, ist der Gewinn pro Mitarbeiter ein ziemlich guter Ersatz für die Rendite immaterieller Vermögenswerte

Die Wahrheit über die Steigerung des Umsatzes pro Mitarbeiter

Per Kennzahlensystem im Personal ordnen wir bei der Harbinger AG den Umsatz pro Mitarbeiter zusammen mit dem Gewinn pro Mitarbeiter der Kennzahlengruppe „Mitarbeiterproduktivität“ zu.

Natürlich sollten auch die Personalkennzahlen Gewinn pro VZÄ und Umsatz pro VZÄ im gleichen Atemzug betrachtet werden.

Dieses Feld in der Matrix unseres Frameworks vervollständigen die Kennzahlen aus der Mitarbeiterführung bzw. Personalentwicklung „Zeit bis zum OPL (optimales Produkitivitäts-Level) eines Mitarbeiters“ die „Hiring-Zufriedenheit der Führungskraft.“

Der Umsatz pro Mitarbeiter ist der Ausgangspunkt für alle weiteren Personalkennzahlen dieser Reihe.

Bedenken Sie dabei, dass viele Dimensionen (Grafik zu Beginn) zu berücksichtigen sind, um valide Aussagen darüber zu treffen, wie viel Umsatz pro Mitarbeiter erwirtschaftet wurde.

Über die Methoden großartige Führung, die besten Bewerber zu finden und zu fördern, eine Kultur hoher Leistungsbereitschaft zu etablieren und den Fokus auf die Stärken jedes Mitarbeiters zu legen, lässt sich der Umsatz und demzufolge auch der Gewinn pro Mitarbeiter optimieren.

Egal in welcher Branche Sie aktiv sind, ob Dienstleister, Handwerk, Einzelhandel, IT-Branche der Industrie – diese vier Grundsätze gelten branchenübergreifend.

Und auch in Deutschland gilt:

Wenn Controlling und Führungsstrategie auf die immateriellen Mehrwerte ausgelegt sind (oder sie stark berücksichtigen), lässt sich ein höherer Gewinn pro Mitarbeiter erwirtschaften – bei vergleichsweise wenig Ausgaben-Anstieg.

Wie messen Sie die Leistung Ihrer Beschäftigten?

Können Sie Mitarbeiterproduktivität in Zahlen ausdrücken? Oder bewerten? Oder optimieren?

Die Zeiten haben sich geändert.
Performance Management hat sich geändert.

Personalkennzahlen und Metriken müssen sich ebenfalls ändern.