Jede Führungskraft hat einen Stil. Die Besten kennen ihren.
Vielleicht geben Sie gern die Richtung vor. Vielleicht denken Sie zuerst an die Entwicklung Ihrer Mitarbeitenden oder holen möglichst viele Perspektiven an den Tisch. All das kann Ihrem Team helfen. Die entscheidende Frage ist: Was braucht es bei der Aufgabe, die gerade vor Ihnen liegt?
Was ist ein moderner Führungsstil?
Ein Führungsstil beschreibt wiederkehrende Muster: Wie treffen Sie Entscheidungen? Wie geben Sie Orientierung? Wie beteiligen Sie Ihr Team und wie reagieren Sie, wenn etwas schiefläuft? Modern wird Führung durch ihre Passung zur Aufgabe und zu den Menschen, die sie bewältigen sollen. Auch eine klare Anweisung kann dazu gehören, etwa bei einer akuten Betriebsstörung.
Vermissen Sie Begriffe wie transformationale oder transaktionale Führung? Diese wissenschaftlichen Konzepte erklären wir im Full Range Leadership Modell. Hier geht es um sieben wiedererkennbare Harbinger-Praxisprofile. Sie sind eine Orientierung für Reflexion und Austausch, keine einheitliche wissenschaftliche Taxonomie und keine empirische Rangliste der beliebtesten Führungsmodelle.
Die Profile überschneiden sich. Ein Coach kann entschlossen entscheiden; eine autoritär auftretende Führungskraft kann aufmerksam zuhören. Ebenso kann dieselbe Person im Projektstart anders führen als im eingespielten Tagesgeschäft. Verwenden Sie die Namen deshalb als Gesprächseinstieg, ohne sich oder Ihr Team auf einen Typ festzulegen.
Welche Eigenschaften braucht eine moderne Führungskraft?
Vorbildliches Vorangehen, starkes Zuhören, Empathie und klare Zielorientierung bleiben tragfähig. Hinzu kommt die Bereitschaft, Verantwortung zu teilen und Hilfe anzunehmen. Wer diese Eigenschaften ernst nimmt, kann Leistung einfordern und zugleich die Bedingungen verbessern, unter denen Menschen gute Arbeit leisten.
Das gilt auch für Performance-Gespräche. Ein Jahresgespräch kann den Rahmen setzen; im laufenden Projekt braucht es zusätzlich zeitnahe Rückmeldungen und geklärte Erwartungen. Welche Frequenz hilfreich ist, hängt von Erfahrung, Aufgabe und gewünschter Unterstützung ab. Fragen Sie danach. Das Geburtsjahr liefert Ihnen dafür keine verlässliche Anleitung.
Die 7 Führungsstile im Überblick
Lesen Sie zunächst die Profile, in denen Sie sich wiedererkennen. Schauen Sie anschließend bewusst auf einen Stil, der Ihnen weniger liegt. Dort finden Sie häufig ein Verhalten, das in einer bestimmten Situation nützlich wäre. Match und Mismatch bezeichnen die Passung zwischen Führungsverhalten und Arbeitsbedingungen, keine Wertung von Mitarbeitenden.
| Profil | Worauf es besonders achtet |
|---|---|
| Der Autoritäre | Klare Ansagen, verbindliche Vorgaben und Ergebnisfokus |
| Der Authentische | Glaubwürdigkeit, Offenheit und persönliche Werte |
| Der Frontläufer | Vorbild, fachliche Standards und hohe Qualität |
| Der Coach | Entwicklung, eigene Lösungen und Rückmeldung |
| Der Dominante | Entschlusskraft und geordnetes Handeln unter Druck |
| Der Gruppendenker | Verteilte Expertise und gemeinsame Arbeitsregeln |
| Der Demokratische | Beteiligung, Dialog und nachvollziehbare Entscheidungen |
Führungsstil #1: Der Autoritäre
Der autoritäre Führungstyp ist maßgebend, bestimmt und zahlenfokussiert. Er setzt ambitionierte Ziele, gibt den Weg vor und erwartet, dass Vereinbarungen eingehalten werden. Seine Stärke ist die klare Orientierung: Das Team weiß, welches Ergebnis zählt und wer im Zweifel entscheidet.
Das kann beispielsweise beim Anlernen in einem standardisierten Produktionsprozess helfen. Die Führungskraft erklärt den sicheren Ablauf, demonstriert ihn und prüft die Anwendung. Sobald die Aufgabe beherrscht wird, lässt sich der Handlungsspielraum erweitern.
Eine hilfreiche Ansage erklärt deshalb auch ihren Zweck: „Diesen Prüfschritt führen wir vor jeder Übergabe aus, damit der nächste Bereich verlässlich weiterarbeiten kann.“ Das Team darf Unklarheiten melden. Die Führungskraft behält die Verantwortung für den Standard und prüft, ob er zur Aufgabe passt.
Das perfekte Match: Menschen, die bei einer neuen oder kritischen Aufgabe enge Orientierung wünschen; Teams mit klaren Abläufen und verbindlichen Qualitätsanforderungen.
Mismatch: Aufgaben, deren Lösung erst durch die Expertise verschiedener Fachleute entsteht. Wenn Anweisungen dabei Rückfragen und Gegenargumente verdrängen, verliert die Führungskraft wertvolle Informationen.
Vorteile: Eindeutige Erwartungen, schnelle Priorisierung und erkennbare Verantwortung. Fachliche Sicherheit und konsequentes Handeln können Vertrauen schaffen.
Grenze: Kompromisslosigkeit ist bei Sicherheitsregeln sinnvoll, bei einer unklaren Problemlage häufig hinderlich. Respekt und Zuhören gehören auch zu diesem Stil. Autorität allein erzeugt weder Eigenmotivation noch bessere Entscheidungen.
Ist das Ihr Stil? Sie übernehmen gern Verantwortung, denken in Visionen und haben einen klaren Anspruch an Performance. Prüfen Sie zusätzlich: Können Mitarbeitende Ihnen widersprechen, bevor Sie entscheiden? Und wissen sie, welche Entscheidungen sie selbst treffen dürfen?
Führungsstil #2: Der Authentische
Der authentische Führungstyp ist transparent, ehrlich und zeigt bewusst auch seine Grenzen. Er weiß, dass in einer komplexen Arbeitswelt nicht alles planbar ist. Sein Führungsstil basiert auf Vertrauen, emotionaler Intelligenz und einem hohen Maß an Selbstreflexion.
Er lebt Offenheit auch in schwierigen Situationen, bittet das Team um Hilfe und verbindet Empathie mit strategischem Denken. Nach einer misslungenen Projektentscheidung könnte er sagen: „Ich habe den Aufwand unterschätzt. Wir korrigieren die Planung. Welche Auswirkungen habe ich bisher übersehen?“
Glaubwürdig wird diese Offenheit durch das anschließende Handeln. Wenn Sie einen Fehler einräumen, benennen Sie auch die Korrektur und übernehmen Ihren Teil daran. Ihr Team braucht keine perfekte Selbstdarstellung, aber die Sicherheit, dass auf ein ausgesprochenes Problem eine verlässliche Reaktion folgt.
Das perfekte Match: Mitarbeitende, die Offenheit schätzen und verstehen möchten, wie Entscheidungen entstehen. Gerade in unsicheren Phasen kann ein ehrlicher Umgang mit Wissenslücken Orientierung geben.
Mismatch: Situationen, in denen persönliche Befindlichkeiten die Sachentscheidung überlagern oder das Team die Stimmung der Führungskraft ständig auffangen muss. Manche Menschen wünschen mehr professionelle Distanz; das ist zu respektieren.
Vorteile: Glaubwürdigkeit, zugängliche Kommunikation und die Möglichkeit, Probleme früh anzusprechen. Leistungsziele und klare Messgrößen passen ausdrücklich dazu.
Grenze: „So bin ich eben“ rechtfertigt keinen Wutausbruch. Authentizität braucht Selbststeuerung und einen bewussten Umgang mit der Wirkung der eigenen Rolle.
Ist das Ihr Stil? Wenn Sie bei Führungsverantwortung an „echt sein“, „sich selbst treu bleiben“ und „Vertrauen geben“ denken, erkennen Sie sich vermutlich wieder. Fragen Sie Ihr Team, wann Ihre Offenheit hilfreich ist und welche zusätzliche Klarheit es von Ihnen braucht.
Führungsstil #3: Der Frontläufer
Der Frontläufer geht mit gutem Beispiel voran. Er arbeitet konzentriert, achtet auf Details und setzt Maßstäbe im Alltag. Sein Führungsstil basiert auf Disziplin, hohem Anspruch und einer klaren Vorstellung davon, wie Arbeitsergebnisse aussehen sollen.
Er arbeitet strukturiert, erklärt Qualitätskriterien und fördert Weiterbildung. In einem Beratungsteam zeigt er etwa, woran ein guter Projektbericht erkennbar ist. Anschließend können andere ihren eigenen Weg zu diesem Standard finden.
Besonders nützlich ist, die eigene Vorgehensweise hörbar zu machen: Welche Information prüfen Sie zuerst? Woran erkennen Sie einen kritischen Fehler? So lernen andere die Kriterien hinter Ihrem Ergebnis kennen. Das ist hilfreicher, als ihnen nur das fertige Muster zur Nachahmung zu geben.
Das perfekte Match: Mitarbeitende, die an einem fachlich starken Vorbild lernen möchten; Teams, die einen neuen Qualitätsstandard aufbauen und dazu konkrete Beispiele brauchen.
Mismatch: Aufgaben, bei denen der persönliche Lösungsweg der Führungskraft zum einzig zulässigen Weg wird. Kreative und erfahrene Fachkräfte brauchen Raum, gleichwertige oder bessere Alternativen zu entwickeln.
Vorteile: Sichtbare Ergebnisqualität, greifbare Standards und eine glaubwürdige Verbindung zwischen Anspruch und eigenem Verhalten.
Grenze: Wer dauerhaft selbst die schwierigsten Aufgaben übernimmt, kann das Lernen anderer blockieren. Auch das eigene Arbeitstempo ist kein fairer Maßstab für jede Person und jede Erfahrungsstufe.
Ist das Ihr Stil? Wenn Sie sich als „vorbildlich vorangehenden Leader“ sehen, fragen Sie: Was kann das Team inzwischen ohne mich? Lassen Sie sich beim nächsten Auftrag zunächst den Lösungsweg erklären, bevor Sie Ihren zeigen. So wird aus Ihrem Vorbild ein Maßstab, den andere eigenständig nutzen können.
Führungsstil #4: Der Coach
Der Coach-Führungstyp begleitet die Entwicklung seines Teams. Er möchte, dass Menschen neue Aufgaben zunehmend selbstständig bewältigen. Er vertraut auf Learning by Doing, Eigenverantwortung und kontinuierliches Feedback.
Er gibt Raum zur Entfaltung, fördert Lösungsorientierung und achtet auf individuelle Entwicklungspfade. Vor einer ersten Kundenpräsentation fragt er: „Welche Entscheidung soll der Kunde treffen? Wie bauen Sie Ihre Argumentation dafür auf?“ Gemeinsam vereinbaren beide eine Probe und eine anschließende Auswertung.
Das perfekte Match: Mitarbeitende, die eine neue Fähigkeit aufbauen und eigene Lösungen erproben wollen. Hilfreich ist ein Auftrag mit überschaubarem Risiko, klaren Kriterien und Zeit für Rückmeldung.
Mismatch: Akute Situationen, in denen sofortige Anleitung nötig ist, sowie Gespräche, in denen die Person ausdrücklich eine fachliche Antwort benötigt. Dauerndes Zurückfragen kann dann frustrieren.
Vorteile: Individuelle Entwicklung, durchdachte Eigenständigkeit und eine lernfreudige Teamkultur. Der Coach verbindet Zielorientierung mit Menschlichkeit.
Grenze: Coaching entbindet die Führungskraft weder von Entscheidungen noch von klaren Leistungsanforderungen. Sie muss Verantwortung mit klaren Leitplanken übertragen können.
Ist das Ihr Stil? Sie gewinnen Energie daraus, wenn andere wachsen. Prüfen Sie, ob Ihre Fragen das Denken öffnen oder nur auf Ihre bereits feststehende Antwort zielen. Als vertiefender Lesetipp passt The Leader as Coach von Herminia Ibarra und Anne Scoular, ein HBR-Beitrag von 2019.
Führungsstil #5: Der Dominante
Der dominante Führungstyp liebt Klarheit, Struktur und Entscheidungsstärke. Er handelt schnell und entschlossen. In unsicheren oder krisenhaften Situationen kann er der Fels in der Brandung sein, weil er Verantwortung sichtbar übernimmt.
In dieser Praxisübersicht betont der Autoritäre eher die dauerhafte Steuerung über Vorgaben. Der Dominante fällt besonders durch Durchsetzung und die Übernahme einer Entscheidung auf. Beide Profile überschneiden sich; es handelt sich um eine pragmatische Unterscheidung.
Auch unter Druck lässt sich ein kurzer Informationspunkt einbauen: „Ich entscheide in fünf Minuten. Welche fachliche Tatsache muss ich dafür noch kennen?“ Danach folgt eine klare Ansage. Das Team erkennt sowohl das Zeitfenster für Einwände als auch den Zeitpunkt, ab dem die Umsetzung beginnt.
Das perfekte Match: Ein Team, das bei einer Betriebsstörung eine klare Einsatzleitung braucht. Die Führungskraft sammelt die entscheidenden Informationen, setzt Prioritäten und benennt Verantwortliche für die nächsten Schritte.
Mismatch: Situationen, in denen neue Informationen ständig gegen eine früh verkündete Entscheidung ankämpfen müssen. Auch hoch spezialisierte Teams verlieren Handlungsspielraum, wenn jede Detailfrage bei derselben Person landet.
Vorteile: Tempo, klare Zuständigkeit und geordnetes Handeln in schwierigen Phasen. Zögern muss nicht das ganze Team blockieren.
Grenze: Dominanz wird problematisch, wenn Lautstärke Expertise verdrängt. Eine wirksame Krisenleitung lädt relevante Einwände ausdrücklich ein und benennt, wann der Ausnahmezustand endet.
Ist das Ihr Stil? Sie mögen klare Linien und treffen Entscheidungen lieber selbst. Überlegen Sie, welche davon Ihre Rolle tatsächlich erfordert. Nach der nächsten intensiven Phase fragen Sie das Team, welche Verantwortung es wieder vollständig übernehmen kann.
Führungsstil #6: Der Gruppendenker
Der Gruppendenker steht hier für teamzentrierte Führung. Seine Stärke liegt darin, verteiltes Wissen zusammenzubringen. Er stellt die Expertise des Teams in den Mittelpunkt und schafft Regeln, mit denen Menschen gemeinsam arbeiten und eigenständig entscheiden können.
Der Name bezeichnet unser Praxisprofil. Er meint ausdrücklich nicht das psychologische Problem Groupthink, bei dem Konformitätsdruck kritische Prüfung verdrängt. Ein gutes Team braucht unterschiedliche Sichtweisen und die Möglichkeit zum begründeten Widerspruch.
In der Vorbereitung können Teammitglieder ihre Einschätzung zunächst getrennt festhalten. Im gemeinsamen Gespräch werden die Unterschiede sichtbar, bevor sich alle an der ersten Meinung orientieren. Die Führungskraft fragt gezielt nach abweichenden Beobachtungen und erklärt, wie sie bei der Entscheidung berücksichtigt werden.
Das perfekte Match: Fachübergreifende Aufgaben, bei denen etwa Vertrieb, Betrieb und Entwicklung verschiedene Teile der Lösung kennen. Die Führungskraft klärt Ziel und Entscheidungsregel; die Beteiligten bringen ihre Expertise ein.
Mismatch: Teams, die noch keine gemeinsame Arbeitsweise haben und mit einem pauschalen „Organisiert euch selbst“ alleingelassen werden. Auch Gruppen ohne klare Zuständigkeit können viel diskutieren und wenig entscheiden.
Vorteile: Mehr Perspektiven werden nutzbar, fachliche Verantwortung kann näher an der Aufgabe liegen und Arbeitsregeln werden gemeinsam verständlich.
Grenze: Beteiligung benötigt ein Verfahren. Wer entscheidet bei Dissens, welche Informationen fehlen und bis wann soll das Ergebnis stehen? Diese Fragen gehören auf den Tisch, bevor das Gespräch beginnt.
Ist das Ihr Stil? Sie glauben, dass viele Perspektiven bessere Lösungen ermöglichen. Prüfen Sie im nächsten Meeting, ob auch die stilleren Fachleute beitragen und ob am Ende eine Entscheidung samt Verantwortlichkeit feststeht.
Führungsstil #7: Der Demokratische
Der demokratische Führungstyp steht für Kommunikation auf Augenhöhe, regelmäßige Rückmeldung und Beteiligung an Entscheidungen. Er möchte, dass Menschen gemeinsame Ziele nachvollziehen und ihren Beitrag daran erkennen.
Während beim Gruppendenker verteilte Expertise und Zusammenarbeit im Vordergrund stehen, betont dieses Profil die Beteiligung am Entscheidungsprozess. Beides kann zusammenkommen. Ein Beispiel ist die Vereinbarung gemeinsamer Erreichbarkeitsregeln: Das Team entwickelt Optionen innerhalb der betrieblichen Anforderungen.
Das perfekte Match: Entscheidungen, die mehrere tragfähige Lösungen erlauben und deren Umsetzung breite Mitwirkung braucht. Mitarbeitende können Erfahrungen einbringen und Konsequenzen abwägen.
Mismatch: Eine angebliche Abstimmung, deren Ergebnis längst feststeht. Ebenso wenig hilft eine offene Konsenssuche, wenn eine akute Gefahr sofortiges Handeln verlangt.
Vorteile: Nachvollziehbare Entscheidungen, aktive Mitarbeit und die Chance, Einwände vor der Umsetzung zu bearbeiten. Gemeinsame Ziele können dadurch greifbarer werden.
Grenze: Nicht jede Entscheidung ist eine Mehrheitsentscheidung. Gesetzliche, fachliche und unternehmerische Verantwortung bleiben bestehen. Machen Sie deutlich, ob Sie informieren, beraten lassen oder tatsächlich gemeinsam entscheiden.
Ist das Ihr Stil? Wenn Sie gerne „mit Menschen statt über Menschen“ arbeiten, regelmäßig Rückmeldung geben und selbst gern dazulernen, erkennen Sie Ihre Stärke. Achten Sie darauf, dass Beteiligung auch zu einem Abschluss führt, mit dem Ihr Team weiterarbeiten kann.
Vertiefende Lesetipps aus der ursprünglichen Übersicht: Leadership and Self-Deception vom Arbinger Institute, High Output Management von Andrew S. Grove, The Coaching Habit von Michael Bungay Stanier und Leaders Eat Last von Simon Sinek. Diese Bücher eröffnen unterschiedliche Perspektiven auf Führung. Sie sind keine Belege für die Einteilung in unsere sieben Praxisprofile.
Führungsstile im Vergleich: Was passt zu welcher Situation?
Die bestehende Harbinger-Vergleichsgrafik gibt einen schnellen Überblick. Für Ihre Entscheidung hilft der Blick auf eine reale Aufgabe. Nutzen Sie die folgende Tabelle als Arbeitsgrundlage und verändern Sie die Annahmen dort, wo Ihr Kontext anders aussieht.
| Profil und Ziel | Passender Kontext | Ihr Beitrag | Grenze | Erster Schritt |
|---|---|---|---|---|
| Autoritär: sicher ausführen | Neuer, standardisierter Ablauf | Anleiten und prüfen | Abhängigkeit | Freigabe zur Eigenständigkeit klären |
| Authentisch: Vertrauen | Unsicherheit im Projekt | Wissensstand offenlegen | Ungefilterte Emotion | Offene Frage und Klärungstermin nennen |
| Frontläufer: Qualität | Neuer fachlicher Standard | Gutes Beispiel erklären | Nur ein Lösungsweg | Ergebnismerkmale gemeinsam beschreiben |
| Coach: Entwicklung | Neue, bewältigbare Aufgabe | Fragen, üben, auswerten | Zu wenig Anleitung | Unterstützungsbedarf erfragen |
| Dominant: Handlungsfähigkeit | Akute Störung | Priorisieren und entscheiden | Expertise übergehen | Entscheidungsrelevante Einwände einholen |
| Gruppendenker: Expertise | Fachübergreifendes Problem | Zusammenarbeit organisieren | Unklare Verantwortung | Entscheidungsregel vereinbaren |
| Demokratisch: Beteiligung | Gemeinsame Arbeitsvereinbarung | Optionen besprechen | Endlose Konsenssuche | Spielraum und Abschluss bestimmen |
Welcher Führungsstil passt zu Ihnen? Fünf Reflexionsfragen
Beginnen Sie mit einer Situation der vergangenen Woche. Die Frage „Was für ein Führungstyp bin ich?“ führt schnell zu einem Selbstbild. Eine konkrete Situation zeigt genauer, was Sie getan haben und wie andere darauf reagieren konnten.
- Welches Ergebnis sollte gelingen? Zum Beispiel eine sichere Übergabe, eine eigenständige Entscheidung oder ein erster Lernschritt.
- Was konnte das Team bereits? Trennen Sie Erfahrung mit dieser Aufgabe von allgemeiner Berufserfahrung.
- Was haben Sie tatsächlich getan? Beschreiben Sie eine Ansage, Frage, Entscheidung oder Unterstützung.
- Was wurde dadurch möglich? Holen Sie eine Rückmeldung ein, statt die Wirkung allein zu vermuten.
- Welches andere Verhalten wäre beim nächsten Mal hilfreich? Wählen Sie einen kleinen Versuch, den Sie konkret beobachten können.
Wenn Ihr Verhalten bei einer Person gut funktioniert und bei einer anderen kaum, lohnt sich der Blick auf Erwartungen und Arbeitsbedingungen. Im Beitrag unterschiedliche Mitarbeitertypen führen finden Sie Gesprächsbeispiele dafür. Entwicklungsfelder können Sie anschließend mit der Checkliste der Führungskompetenzen priorisieren.
Wie wird aus Ihrem Führungsstil eine wirksame Führungsroutine?
Herminia Ibarra beschreibt in Act Like a Leader, Think Like a Leader einen hilfreichen Gedanken: Neue Aufgaben, Beziehungen und Verhaltensexperimente können die eigene Führungsrolle weiterentwickeln. Ihre Autorinnenerläuterung nennt das Outsight – Erkenntnis aus Erfahrungen, die über die vertraute Arbeitsweise hinausgehen.
Für Harbinger folgt daraus ein einfacher Transfer: Wählen Sie das Verhalten, das Ihr Team jetzt braucht, und erproben Sie es an einer echten Aufgabe. Sie müssen sich dafür keine neue Persönlichkeit zulegen. Die folgende Karte hält den Versuch überschaubar.
Situation und Beitrag
„Unsere Projektübergabe braucht Klarheit. Am Ende sollen alle wissen, wer welche offene Frage bis wann klärt.“
Verhalten und Beobachtung
„Ich lasse die Zuständigen ihren nächsten Schritt selbst formulieren. Beim Folgetermin prüfen wir, welche Übergaben funktioniert haben.“
Im Führungsteam lautet die gemeinsame Frage: Welcher Stil wird heute gelebt – und welcher Stil wird in unserem Unternehmen gebraucht? Daraus können Sie gemeinsame Alltagsroutinen entwickeln. Wie Sie konkretes Führungsverhalten analysieren, zeigt der ergänzende Praxisleitfaden.
Aus persönlichem Stil gemeinsame Führungsprinzipien entwickeln
People & Performance verbindet die Reflexion Ihrer Führungsrolle mit der Anwendung im Alltag. Wenn Ihr Führungsteam klarer entscheiden, Verantwortung übertragen und Entwicklung ermöglichen möchte, finden Sie hier den passenden Programmrahmen.
People & Performance entdeckenHäufige Fragen zum modernen Führungsstil
Welcher Führungsstil ist der beste?
Das hängt von Aufgabe, Erfahrung, Risiko und verfügbarem Handlungsspielraum ab. Bei einer akuten Störung brauchen Menschen andere Führung als bei einer Entwicklungsaufgabe. Hilfreich ist ein bewusst erweitertes Verhaltensrepertoire.
Sind die sieben Führungsstile wissenschaftlich validierte Typen?
Nein. Die sieben Profile sind Harbingers Praxisübersicht. Sie erleichtern Vergleich und Reflexion. Wissenschaftliche Modelle wie das Full Range Leadership Modell unterscheiden andere Dimensionen und haben eine eigene Forschungsgrundlage.
Wie unterscheiden sich autoritärer und dominanter Führungsstil?
In dieser Übersicht betont der autoritäre Stil die Steuerung durch Vorgaben, der dominante Stil Entschlusskraft und Durchsetzung. Beide überschneiden sich. Die Unterscheidung hilft, Verhalten zu besprechen; sie ist keine psychologische Diagnose.
Kann eine Führungskraft mehrere Führungsstile kombinieren?
Ja. Sie kann etwa bei einer neuen Aufgabe anleiten, später coachend begleiten und eine Arbeitsvereinbarung gemeinsam mit dem Team entwickeln. Ziel, Rolle und Entscheidungsrechte sollten dabei nachvollziehbar bleiben.
Quellen und Einordnung
Die sieben Profile, Beispiele und Reflexionsfragen sind eine Harbinger-Praxisübersicht. Internationale Vertiefung:
- Herminia Ibarra: Act Like a Leader, Think Like a Leader, aktualisierte Ausgabe 2023; Autorinnenerläuterung zum Outsight-Prinzip.
- Herminia Ibarra und Anne Scoular: The Leader as Coach, Harvard Business Review, 2019; weiterführender Beitrag zum coachenden Führungsverhalten.
Weitere Perspektiven finden Sie in unseren Impulsen und Fachartikeln zu Leadership.
