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Führungsverhalten vs. Krankenstand: Ursache & Wirkung?
Die Diskussion um unseren deutschen Krankenstand ist in vollem Gange:
- Warum fallen Arbeitnehmer immer häufiger und länger aus?
- Sagt der Trend mehr über den allgemeinen Gesundheitszustand aus oder steigende Bereitschaft, krankzufeiern?
- Liegt es an unserem Demografieproblem und/oder daran, wie lange wir Lohn fortzahlen?
- Und die spannendste Frage: Bedingt Führungsverhalten Krankenstand?
Zum letzten Punkt entgegnen Sie wahrscheinlich „Na klar".
Doch so leicht ist es nicht.
Ein solcher subjektiver Erfahrungsbericht reicht nicht aus, um einen Zusammenhang zu beweisen.
Schon gar nicht, um im Fehlzeitenmanagement über den Hebel Führungsverhalten den Krankenstand im Unternehmen zu senken.
Natürlich ist die Antwort kein klares Ja oder Nein.
Sie ist facettenreich. Die Zusammenhänge sind komplex - und doch simpel, wenn Sie sie erst einmal verstehen.
Ein Versprechen vorab:
Führungsverhalten kann mehr als nur Krankenstand senken.
Es kann Engagement erhöhen, Mitarbeiter produktiver und zufriedener machen.
Jetzt erfahren Sie, warum und wie.
- Führung als Kennzahl: Wie misst man Führungsverhalten?
- Datenlage & Studien: Führungsverhalten vs. Krankenstand, Engagement & Performance
- Führungsverhalten und Krankenstand
- Fazit: Der Zusammenhang und die Grenzen
Führung als Kennzahl: Wie misst man Führungsverhalten?
Um dem Rätsel Krankenstand vs. Führungsverhalten auf den Grund zu gehen, brauchen wir eine Bemessungsgrundlage.
Zumindest, wenn wir es richtig machen möchten.
Also wie misst man Führung als Kennzahl?
Sie kennen wahrscheinlich verschiedene Arten:
- über Feedback der Mitarbeiter
- 360 Grad Feedback
- Umfragen zum Thema Führungsverhalten
- über den Vergleich von Jahreszahlen
- Mitarbeiterbindungsraten
- Mitarbeiterengagement
- Output
- Zahlen zu Profitabilität pro Team
- Zielerreichung
- Leadership Assessment Tools
...und viele mehr.
Doch, was ist im Zusammenhang von Führung und Fehlzeiten der qualitativ beste Ausgangswert?
Wir behaupten: Engagement der Mitarbeiter, die eine Führungskraft direkt führt.
Die Messung des Employee Engagement setzt Führungsverhalten und Krankenstand in ein messbares, vor allem vergleichbares, Verhältnis.
Dabei lassen sich zwei wesentliche Arten der Erhebung unterscheiden:
- Die Beurteilung des Führungsverhaltens selbst
- Die breitere Messung des Mitarbeiterengagements über einen (international vergleichbares) Fragenkatalog.
Natürlich können Sie auch beide Methoden testen. Und die Ergebnisse pro Team anschließend mit dem Krankenstand der jeweiligen Gruppe vergleichen.
Beides lässt sich am besten über Umfragen und den Grad der Zustimmung zu Fragen bestimmen.
Die Beurteilung des Führungsverhaltens können Sie über Fragen bestimmen, wie:
- Mein/e Vorgesetzte/r sorgt für gute Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeitenden.
- Mein/e Vorgesetzte/r misst der Arbeitszufriedenheit einen hohen Stellenwert bei.
- Mein/e Vorgesetzte/r plant die Arbeit gut.
- Mein/e Vorgesetzte/r gibt mir regelmäßig verständliches Feedback zu meiner Leistung.
Das Mitarbeiterengagement können Sie nach Gallups Q12 Employee Engagement Survey bestimmen:
- Ich weiß, was bei der Arbeit von mir erwartet wird.
- Ich habe die Materialien und die Ausrüstung, die ich brauche, um meine Arbeit richtig zu erledigen.
- Bei der Arbeit habe ich jeden Tag die Möglichkeit, das zu tun, was ich am besten kann.
- In den letzten sieben Tagen habe ich Anerkennung oder Lob für meine gute Arbeit erhalten.
- Mein Vorgesetzter oder jemand bei der Arbeit scheint sich um mich als Person zu kümmern.
- Bei der Arbeit gibt es jemanden, der meine Entwicklung fördert.
- Bei der Arbeit scheint meine Meinung zu zählen.
- Die Mission oder der Zweck meines Unternehmens gibt mir das Gefühl, dass mein Job wichtig ist.
- Meine Mitarbeiter oder Kollegen sind bestrebt, qualitativ hochwertige Arbeit zu leisten.
- Ich habe einen besten Freund bei der Arbeit.
- In den letzten sechs Monaten hat jemand bei der Arbeit mit mir über meine Fortschritte gesprochen.
- Im letzten Jahr hatte ich bei der Arbeit Gelegenheit, zu lernen und mich weiterzuentwickeln.
Datenlage & Studien: Führungsverhalten vs. Krankenstand, Engagement & Performance
Bei der Harbinger AG beginnen wir gern mit Zahlen.
Zum Glück gibt es fleißige Wissenschaftler und Studenten, die externe Quellen liefern.
(So müssen wir Ihnen nicht nur unsere eigenen nennen.)
Dann wollen wir mal.
Um den Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und Krankenstand herzustellen, müssen wir beim Thema Mitarbeiterengagement beginnen.
Nennen wir es der Einfachheit halber die Leistungsbereitschaft Ihrer Mitarbeiter.
Und zwar mit einer der bekanntesten Publikationen der letzten Jahre - von Gallup.
1. Führungsverhalten sorgt für 70 % mehr oder weniger Engagement
Folgende Behauptung untermauerten die Arbeitswissenschaftler 2015 im Buch It's the manager und im hauseigenen Business Journal von Gallup.
Führungskräfte sind für 70 % der Varianz im Mitarbeiterengagement verantwortlich.
Die Untersuchungen basieren auf jahrzehntelangen Forschungen.
Was bedeutet das?
Employee Engagement lässt sich direkt mit Mitarbeiterproduktivität und weiteren Personalkennzahlen verknüpfen.
Teams mit hohem Engagement...
- generieren 18 % mehr Umsatz.
- Hochengagierte Teams weisen eine um 23 % höhere Rentabilität auf.
- Hochengagierte Teams weisen eine um 43 % geringere Fluktuation auf.
- sind 14 % produktiver. (Quelle für alle 4)
Übrigens, der Engagement Score hierzulande ist beängstigend niedrig.
So liegt Deutschland aktuell bei 13 % engagierten Mitarbeitenden; 72 % sind dagegen disengagiert und 15 % sogar aktiv disengagiert.
Jetzt interessiert Sie sicher, wie die Werte in Ihrem Unternehmen aussehen. So messen Sie den Engagement-Index.
Also, halten wir fest:
Führungsverhalten bedingt Leistungsbereitschaft - nach oben und unten.
2. Engagement und Fehlzeiten hängen zusammen
Über zahlreiche Studien wissen wir, dass...
- Fehlzeiten und Engagement über Motivation, Wohlbefinden und Gesundheit miteinander verknüpft sind (Quelle)
- Engagement konnte als Prädiktor für die Fehlzeitenrate dargestellt werden (Quelle).
- Engagierte Arbeitnehmer scheinen motivierter, anwesend zu sein - Achtung vor Präsentismus (Quelle).
Was bedeutet das?
Die Antwort ist hier simpel:
Je höher das Mitarbeiterengagement, desto höher die Anwesenheitsrate.
3. Der Führungsstil selbst macht einen nachweislichen Unterschied
In einer Studie mit dem klangvollen Namen „Den Zusammenhang zwischen Führungsstil, Mitarbeiterzufriedenheit und Fehlzeiten verstehen: eine Designstudie mit gemischten Methoden in einer psychiatrischen Einrichtung“ geht es diesmal um den Zusammenhang zwischen Führungsstil und Krankenstand (und anderen Kennzahlen).
Sie sehen es, der Bezug der Studie ist sehr speziell - Sie dürfen selbst entscheiden, inwieweit sich die Erkenntnisse auf andere Branchen oder Ihr Unternehmen übertragen lässt.
Die Ergebnisse besagen, dass
- ein transformationaler Führungsstil aktiv zu niedrigen Krankenständen und höherer Mitarbeiterzufriedenheit beträgt
(Schnelldefinition: die Führungskraft als Inspiration, die durch respektvollen und vertrauensvollen Umgang Bestleistung und Bereitschaft in ihren Mitarbeitern hervorruft) - ein transaktionaler Führungsstil hingegen die Fehlzeiten und Zufriedenheitsrate der Teammitlieder negativ beeinflusst
(hier gibt die Führungskraft den Mitarbeitern direkt vor, was zu tun ist, etwa über Zielvereinbarung und anschließender Leistungsbeurteilung)
Zusammenfassend wurde ein allgemeines Muster zwischen geringer Mitarbeiterzufriedenheit, hohen Krankenquoten und transaktionalem Führungsstil im Gegensatz zum transformationalen Führungsstil festgestellt.
Der Zusammenhang lässt sich am verständlichsten beschreiben durch:
- Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeitern,
- die Anwendung von Fehlzeitenrichtlinien durch den Vorgesetzten und
- Führungsstil selbst.
4. Hohes Engagement = Hohe Anwesenheitsraten (meistens)
Wir wären keine Experten für Personalkennzahlen, wenn wir nicht selbst Erhebungen zu diesem Thema machen würden.
So geschehen im Harbinger Absenteeism Report 2023.
Darin zogen wir anonymisierte Daten aus Fehlzeiten-Projekten aus den Jahren 2018-2023 zusammen.
In die Auswertung flossen nur Statistiken aus Unternehmen ein, die drei Bedingungen erfüllten:
- Das Unternehmen misst einen Engagement-Index auf einer „100-Max-Skala“ (Zustimmung von 0 bis 100 mit 100 als Maximalwert)
- Der Krankenstand pro Team / Führungskraft kann validiert werden
- Die Mitarbeiterzahl pro Team ist mindestens 5
Diese Variablen erfüllten 19 Unternehmen, die auswertbare Anzahl an Fehlzeitenprofilen betrug 81.700 (einzelner jährlicher Datensatz eines Mitarbeiters).
Um beim Thema Employee Engagement und Krankenstand gleichermaßen Maximalwerte zu betrachten, wurde nicht der Krankenstand, sondern die Anwesenheitsquote errechnet.
Formel:
Anwesenheitsquote = 100 % - Krankenstand in Prozent
Ein Team mit 8,2 % AU-Quote hat demnach eine Abwesenheitsquote von 91,8 %.
Das Ergebnis?
Ein hoher Wert an Mitarbeiterengagement im Team steht mit einer hohen Anwesenheitsrate im Verhältnis
Das gilt natürlich nicht für alle betrachteten Teams.
Engagement Rate von mindestens 86 = niedriger Krankenstand
Der Zusammenhang zwischen einer Engagement-Rate und hoher Anwesenheitsrate lässt sich zeigen.
Dabei hat ein Team mit Engagement-Wert von mindestens 86/100 einen Median der entsprechenden Anwesenheitsquote von 95,8 % (also 4,2 % Krankenstand).
Folgen wir den Untersuchungen von Gallup, ist Führungsverhalten für Mitarbeiterengagement wesentlich verantwortlich.
Unsere interne Auswertung bringt dieses Engagement mit der Anwesenheitsquote in Verbindung.
Folgen Sie persönlich also der Annahme, dass Führungsverhalten Krankenstand (über die Metrik Engagement) bedingt?
Die durchschnittliche Führungsspanne aller ausgewerteten Teams betrug übrigens 14,3.
Krankenstand & Führungsverhalten
Wir haben inzwischen hergeleitet, inwieweit Führungsverhalten mit der Krankenquote selbst zu tun hat.
In einer Fehlzeitenanalyse hätten wir somit eine quantitative Kennzahl betrachtet.
Doch was ist mit den vielen Faktoren, die Mitarbeitergesundheit ausmachen? Vor allem jene, die nicht so einfach messbar sind?
Führungsverhalten vs. Stress
Es gibt zahlreiche Faktoren, die zu arbeitsbedingtem Stress beitragen können.
Stress am Arbeitsplatz, etwa durch unangemessene Erwartungen der Führungskraft an den Mitarbeiter, kann zahlreiche Folgen für letzteren haben:
- Beeinträchtigung des Wohlbefindens
- Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit
- Auswirkungen auf die allgemeine Lebensqualität
- unzureichender Zeit für das Privatleben
Die Schaffung und Aufrechterhaltung einer unterstützenden Arbeitskultur trägt durch Führungsverhalten verringert aktiv Stress am Arbeitsplatz.
💡 Tipps für die Führungspraxis:
Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, ihre Bedenken frei zu besprechen,.
Stellen Sie ihnen die benötigten Werkzeuge und Ressourcen zur Verfügung, um deren Gesundheit zu verbessern (Gesundheitsmaßnahmen am Arbeitsplatz, persönliche Beratung oder Achtsamkeits- und Entspannungspraktiken).
Ein gesundes Team hält dem Arbeitsdruck besser Stand und arbeitet produktiver. D
Sie wissen durch die Studien oben, dass sich engagierte Mitarbeiter seltener krank melden.
Auch nehmen Sie seltener ungeplanten Urlaub und sind während der Dienstzeit vollständig in ihre Aufgabe eingebunden.
Avancieren Sie nicht zum Hobbypsychologen - die tieferen Ursachen von Stress liegen oft außerhalb der Arbeit.
Haben Ihre Mitarbeiter aber etwa Bedenken hinsichtlich ihrer beruflichen Weiterentwicklung oder sehen keine Aufstiegschancen, fallen diese Stressoren klar in den Aufgabenbereich von Führungskräften.
Führungsverhalten vs. Selbstvertrauen Ihrer Mitarbeiter
Mitarbeiter, die Selbstvertrauen haben, arbeiten produktiver.
Sie stellen weniger Fragen, halten dadurch andere weniger auf, übernehmen mehr Verantwortung und eignen sich nicht selten langfristig selbst für eine Führungsrolle.
Viele dieser Dinge liegen auf der Hand. Aber wie können Manager Ihr Führungsverhalten in diesem Zusammenhang so optimieren, dass es sich positiv auf den Krankenstand und das Selbstvertrauen ihrer Mitarbeiter auswirkt?
💡 Tipps für die Führungspraxis:
Schaffen Sie ein unterstützendes Umfeld. Scheuen Sie sich nicht vor unangenehme Gesprächen und fragen Sie stets danach, welche Unterstützung Ihre Mitarbeiter benötigen.
Durch diese gefühlte Sicherheit werden Ihre Mitarbeiter selbst sicherer (und selbstsicherer).
Beachten Sie dabei aber, dass Selbstvertrauen mehr als ein Gefühl ist.
Im Idealfall legen Sie Wert auf Aspekte der Mitarbeitererfahrung und formulieren zusammen klare Ziele und Unterstützung.
Das geht noch weiter, ganz im Sinne des ermächtigenden Führungsstils, den heutzutage alle fordern.
Dazu binden Sie Ihre Mitarbeiter aktiv und transparent in den Prozess ein. Fordern Sie Antworten auf Fragen ein, wie:
- Welche Werkzeuge und Materialien braucht der Mitarbeiter?
- Wie beurteilt er die Anerkennung am Arbeitsplatz? Wie schätzt er Ihr Führungsverhalten ein?
- Wie zufrieden ist er mit Entwicklungsmöglichkeiten?
Manche dieser Fragen erinnert Sie bestimmt an ein 360 Grad Feedback.
Genau diese (auch mal unangenehmen) Gespräche stärker Ihre Vertrauensebene zu Ihren Teammitgliedern.
Priorisieren Sie diese Bausteine der Führung, die dies priorisieren, ebnen Sie den Erfolg für Ihre Mitarbeiter.
Gleichzeitig zahlt ein solcher moderner Führungsziel auf die Unternehmensziele ein.
Dies die Produktion, die Rentabilität und die Kundenzufriedenheit verbessern sich oft automatisch.
Als moderner Manager verstehen Sie es, ihre Mitarbeiter einzubeziehen, indem sie regelmäßige Coaching-Gespräche (One-on-One) führen und klare Ziele festlegen.
Sie erkennen die Stärken ihrer Mitarbeiter und gestalten deren Einsatz entsprechend dieser Fähigkeiten.
Führungsverhalten vs. mentale Gesundheit von Arbeitnehmern
Viele Unternehmen investieren Zeit und Geld in Gesundheitsmanagement.
Dabei tun sie sich aber vor allem schwer, das Thema der mentalen Gesundheit zu erfassen und passende Unterstützung anzubieten. Oft lässt auch die eigene Unternehmenskultur den offenen Umgang damit nicht zu.
Der Zusammenhang zwischen Führungsverhalten, Krankenstand und hier mentaler Gesundheit funktioniert über Sinn.
Die Sinnsuche - oder von der Generation Y geprägt: Purpose.
Wenn Menschen in ihrer Arbeit Sinn erkennen, bringen sie sich mehr ein, einschließlich ihrer geistigen Gesundheit.
Mentale Gesundheit hat also viel damit zu tun, dass wir in unserem Tun eine Bedeutung finden, die uns erfüllt. Natürlich ist es am Ende des Tages aber immer noch ein Job.
💡 Tipps für die Führungspraxis:
An Wissen sollten Manager ihr Führungsverhalten anpassen.
Leiten Sie situative, unregelmäßige und informelle Feedbackgespräche mit Ihren Mitarbeitern ein.
Über solche Austauschformen verbinden sich ihre Teammitglieder mit Ihnen.
Über die Zeit werden sich auch persönliche Themen in diese Gespräche mischen, bei allem Augenmerk auf Performance und Arbeitsthemen.
Als Führungskraft agieren Sie dann als People Manager, wenn Sie
- mehr zuhören als Sie selbst sprechen
- offene Fragen stellen und so zu umfassenden Antworten einladen
- wirklich verstehen (wollen), was Ihre Mitarbeiter beschäftigt
- Follow-ups und nächste Schritte zusammen mit Ihrem Gesprächspartner planen.
Achten Sie auch hier darauf, bei persönlichen Themen nicht zum "Seelenklempner in Spe" zu werden.
Für kritische Themen rund um mentale Gesundheit leiten Sie an Experten innerhalb oder außerhalb des Unternehmens weiter.
Natürlich werden die obigen Spiegelstriche den Anforderungen an beste mentale Gesundheit nicht gerecht.
Sie beschreiben aber die wesentlichen Eckpfeiler, wie Ihr Führungsverhalten positiven Einfluss auf die mentale Gesundheit Ihrer Mitarbeiter - und damit auf einen wesentlichen Treiber von Krankenstand - nehmen kann.
3. Fazit: Der Zusammenhang und die Grenzen
First things first...
Der Zusammenhang zwischen Krankenstand und Führungsverhalten ist eindeutig.
Er ist aber nicht linear. Auch nicht immer kausal.
Zusammenfassend stellen wir fest:
- Das Engagement von Mitarbeitern korreliert mit ihrer Anwesenheit
- Führungsverhalten sorgt für die Erhöhung oder Senkung des Employee Engagements
- Ein transformationaler Führungsstil beeinflusst Krankenstand und Mitarbeiterzufriedenheit positiv.
- Ein transaktionaler Führungsstil kann mit niedriger Zufriedenheit der Arbeitnehmer und hohen Fehlzeiten in Verbindung gebracht werden.
- Statistiken aus Projekten deuten auf einen Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und Krankenstand hin, aber keine Korrelation
Wie so oft im Leben gilt also: es kommt drauf an.
In diesem Fall auf viele weitere Dimensionen als nur das Führungsverhalten.
Bedingt Führungsverhalten Krankenstand in Ihrem Unternehmen?
Generelle Statistiken helfen Ihnen wenig, wenn das Ziel "Krankenstand senken" ganz oben auf Ihrer Agenda steht.
Hier sind Ihre To-Dos:
- Führen Sie eine qualitative und quantitative Fehlzeitenanalyse durch.
- Ziehen Sie den Engagement-Score Ihrer Auswertung hinzu (nach internationalem Benchmark).
- Interpretieren Sie die Auswertungen und alle Zusammenhänge innerhalb Ihres Fehlzeitenmanagements.
- Leiten Sie aus den Erkenntnissen Maßnahmen ab.
- Führen Sie aus.
Klingt einfach, ist in der Umsetzung aber schwierig?
Sprechen Sie uns an und lassen Sie sich durch Beratung zu Krankenstand und Fehlzeitenmanagement unterstützen.
