Neu als Führungskraft - 35 Tipps für Ihr eigenes, perfektes Onboarding

Neu als Führungskraft - 35 Tipps für Ihr eigenes, perfektes Onboarding

Gelingt Ihnen die Integration in eine Gruppe leicht?
Würden Sie sich als soziales Wesen bezeichnen?

Vielen geht es so - viele andere aber sind introvertiert und reserviert, vielleicht unsicher.

Sind Sie neu als Führungskraft und haben sich bis jetzt nicht wirklich mit Ihrem Onboarding in diese Rolle auseinandergesetzt?

Die Erwartungen der Geschäftswelt sind groß. Sie verlangt moderne Führung von Ihnen.

Sind Sie gewappnet?

Die, die ohne Probleme mit Gruppen, ganzen Unternehmenskulturen verschmelzen, bedienen sich intuitiv oder ganz bewusst bestimmten Fähigkeiten.

Und da 40% aller neu besetzten Führungskräfte in Ihrer Position in den ersten 18 Monaten kläglich scheitern, sind Sie jetzt auf dem richtigen Pfad.

Holen Sie sich über diese 35 Anregungen und Tipps, wie Ihre Integration gelingt.

Profitieren Sie als neue Führungskraft von Strategien, erleben Sie höchste Wertschätzung von Ihren Teammitgliedern, Kollegen und Chefs, erreichen Sie Ihre frühen Ziele.

Vor dem Start teilen Sie Ihre Aktionen in diese sechs Oberthemen ein:

Neu als Führungskraft: So hinterfragen und richtigen Sie sich vor dem Start aus

1. Passen Sie rein (?)

Das Mismatch zwischen persönlichen Werten und Vorlieben, kulturellen Verhaltensweisen, Beziehungen, Eigenschaften und Umgebung ist das größte Risiko und der Grund Nr. 1 für ein Scheitern.

Sie können Ihr Talent ausschöpfen, Sie können Ihre fachlichen Fähigkeiten weiter ausbilden.
Ihre persönlichen Werte hingegen ändern Menschen (fast) nie.

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2. Liefern Sie

Früher oder später steht Ihre Performance auf dem Prüfstein. In der modernen Arbeitswelt mit all seinen Erwartungen eher früher als später.

Versagensgrund Nr. 2 ist, dass Sie erwartete Resultate nicht liefern.

Bringen Sie Ihre PS auf die Straße!

Wenn Sie irgendetwas hindern, fordern Sie Feedbackgespräche mit Ihrem Vorgesetzten ein und eskalieren Ihre Hindernisse nach oben.

3. Passen Sie (sich) an

Es liegt auf der Hand - und doch scheitern viele Führungskräfte an dieser Stelle.

Sie sind neu als Führungskraft, aber vor allem sind Sie angestellt bei einer Organisation. Diese Organisation ist groß - größer als Sie, größer als Ihre Kollegen.
Genau genommen ist Ihr Unternehmen größer als jedes seiner Teile. 

Trotzdem gilt:

Der Geschäftserfolg ist von der Fusion seiner Teile, seiner Leistungsträger abhängig.

Saugen Sie die DNA Ihres (neuen?) Unternehmens auf, passen Sie sich an.
Dieser Anpassungsprozess hört nie auf, denn eine Kultur entwickelt sich weiter - Sie sind gefordert, Veränderungen mitzumachen.

Wenn Sie mit dieser Kultur oder Veränderungen nicht einverstanden sind oder Dinge gegen Ihre Werte gehen, gehen auch Sie.
Gehen Sie zum Wohl der Organisation, die Ihnen diese Chance gegeben hat - handeln Sie authentisch und ehrlich.

So verschaffen Sie sich selbst einen Vorsprung

4. Erstellen Sie Ihren Karriereplan

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Zeichen Sie einen Karriereplan für Ihre neue Position, basierend auf 6 Säulen:

  1. Ihre Vorlieben und Abneigungen im Berufsleben
    Was sind Ihre Do's and Dont's?
  2. Ihre langfristigen Ziele
    Was möchten Sie in welchem Zeitraum erreichen?
  3. Ihre Jobkriterien
    Wie sieht das perfekte Arbeitsumfeld aus, in dem Sie aufblühen?
  4. Ihre Optionen
    Welche Möglichkeiten liegen auf Ihrem Weg, die Sie einschlagen / auf die Sie hinarbeiten können?
  5. Ihr Paradeweg
    Basierend auf Ihrem perfekten Arbeitsumfeld und Ihren Optionen:
    Wie sieht der wahrscheinlich beste Karriereweg für Sie aus?
  6. Ihr Bauchgefühl
    Fühlen sich die Ergebnisse Ihrer Karriereplanung positiv und motivierend an?

5. Nehmen Sie eine Haltung ein

Mögen Sie Ja-Sager?
Wahrscheinlich nicht. Wahrscheinlich folgen und bewundern Sie Menschen, die eine klare Position beziehen, polarisieren und auch mal heftige Niederlagen einstecken.

Und doch ist die Geschäftswelt voll von Ja-Sagern und an jeder Ecke sitzt ein politisch-diplomatischer, nichtssagender Chef.

Ändern Sie das, denn auch Mitarbeitern können mit dem Fähnchen im Wind absolut nichts anfangen.

Reflektieren Sie, welcher Führungsstil zu Ihnen passt, nehmen Sie eine klare Position ein und lernen Sie Nein zu sagen.

Starten Sie mit dieser Klarheit am besten in Ihrer Antrittsrede.

6. Nutzen Sie Ihre Anatomie

Es hört sich primitiv an, aber egal ob Sie an Religion oder die Wissenschaft glauben: Irgendwoher haben Sie zwei Ohren und einen Mund.

Was wollen wir Ihnen damit sagen?

Hören Sie doppelt so viel zu, wie Sie reden.

Der viel zitierte Coach, dieser moderne und viel geforderte Führungsstil, er hört zu und ermächtigt.

Mehr müssen Sie oft gar nicht tun. Leihen Sie den Leuten Ihr Ohr, wechseln Sie die Perspektive und zeigen Sie Empathie. Sie werden punkten. Überall.

7. Machen Sie Ihre Due Diligence

Ja, wir driften schon wieder ins Denglische ab - doch es gibt in unserer Geschäftswelt keinen so treffenden Begriff wie die Due Dilligence.

Wir machen es Ihnen in Ihrer Rolle neu als Führungskraft einfach. Beantworten Sie für sich selbst drei Fragen, bevor Sie den Job antreten:

  1. Was ist der Wettbewerbsvorteil meines (neuen) Unternehmens? (organisatorisches Risiko)
  2. Hatte jemand vor mir Bedenken, was diese Position betritt / oder ist gescheitert? Wie kann dieses Risiko minimiert werden? (positionelles Risiko)
  3. Was genau hat das Unternehmen dazu verleitet, mir diese Rolle zu geben? (Persönliches Risiko)
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8. Inhalieren Sie die Unternehmenskultur

Beurteilen Sie für sich...

  • Verhaltensweisen: Flexible vs. starre Disziplin | Wechselseitige Abhängigkeit vs. Unabhängigkeit | Freiheiten vs. Regeln & Normen
  • Beziehungen: Bestimmung vs. Authorität | Informelle vs. formelle Kommunikation & Information | Disruptive vs. hierarchische Entscheidungen
  • Herangehensweise: Innovation vs. wissenschaftlicher Ansatz | Proaktiv vs. reaktiv | Learning-by-doing vs. konservativ & sicher
  • Wert: Gelebte vs verschriftlichte Kultur | offen & gemeinsam vs. direktes 1 zu 1 Lernen | Fokus auf Fürsorge vs. Resultate
  • Arbeitsumfeld: Offenes vs. geschlossenes Office-Layout | Casual vs. formelle Outfits | Work-life Balance vs. arbeitsfokussierte Räumlichkeiten

9. Beurteilen Sie das allgemeine Onboarding Risiko im Unternehmen

  • wenn niedrig: Integrieren Sie sich 'unauffällig', schwimmen Sie mit dem Strom.
  • wenn anspruchsvoll, aber machbar: Unternehmen Sie die notwendigen Schritte
  • wenn fordernd und kritisch: Wägen Sie Ihre Optionen und mögliche Lösungen ab, bevor Sie Ihre Rolle antreten
  • wenn unmöglich erscheinend: Sagen Sie die Stelle ab.

10. Legen Sie sich auf den Ansatz Ihrer eigenen Integration fest

Agieren Sie integrativ, kooperativ, ziehen Sie auf schnelle oder langsame Entwicklung vn Beziehungen zu neuen Kollegen ab, sind Sie disruptiv und polarisierend?

Ist Change Management oder eine nüchterne, reibungslose Eingliederung angesagt? 

Alles ist möglich, eines aber verhandelbar: Seien Sie authentisch und integer.

11. Bitten Sie um Hilfe

Moderne Führungskräfte sind so reflektiert, dass Sie Schwächen zeigen und zugeben.

Das Kollektiv ist nur so stark wie seine Einzelteile. Und so können Sie nur wirklich etwas bewegen, wenn Sie Ihre Kollegen mitnehmen und, noch wichtiger, sich mitnehmen lassen.

Und auch der beste Chef kann nicht alles wissen. Halbwissen ist gefährlich, also versuchen Sie erst gar nicht, irgendetwas zu überspielen. Geben Sie Ahnungslosigkeit zu und profitieren Sie vom enormen geteilten Wissen, das in Ihrem Team, jeder Organisation steckt.

12. Wenn alles von jetzt auf gleich geht: Ihre 3 To-Dos

Vor allem in Corona-Zeiten werden Führungskräfte scheinbar noch eher ins kalte Wasser geworfen als zuvor. Nutzen Sie in diesem Fall drei wesentliche Mechanismen:

  • Versuchen Sie, sofort zu helfen - Ihren direkten Kollegen, der Situation und dem Unternehmen.
  • Social Learning: Nehmen Sie so viele Ratschläge, Tipps und Tricks anderer auf, wie möglich. Wie? Fragen, fragen, fragen!
  • Lassen Sie Ihre Führungsqualitäten sich ganz natürlich entwickeln - lösen Sie sich von jeglichem Druck.

So senden Sie eine klare Message

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13. Identifizieren Sie...

Ihre Unterstützer, Ihre (kritischen) Beobachter und Ihre Gegner.

Ihre Unterstützer teilen Ihre Vorheben, Ihre Gegner arbeiten gegen Sie - Ihre Beobachter haben sich noch nicht entschieden.

Sorry, aber die Geschäftswelt ist selten eitel Sonnenschein. Sie ist oft ein düsteres, zynisches Fleckchen.

14. Bewegen Sie einen nach dem anderen

Und so düster und zynisch wie manche Tatsachen sind, werden Sie Ihre Gegner nicht (oder sehr selten) zu Ihren Unterstützern machen.

Kozentrieren Sie sch stattdessen darauf:

Schaffen Sie tiefe Verbindungen Sie zu Ihren Unterstützern, überzeugen Sie die Beobachter davon, Ihre Unterstützer zu werden und schaffen Sie Gegner aus dem Weg.

Wenn Sie daran Zweifel haben, schauen Sie auf Punkt #23.

15. Sein, Tun, Sagen

Wir bleiben noch einen Moment zynisch:

Niemand wird glauben, was Sie sagen. Jeder wird Sie an Ihren Taten messen.

Und wenn Sie zwar Ihren Worten Taten folgen lassen, aber das alles nicht zu Ihren fundamentalen Werten und Glaubenssätzen passt, wird man Sie entavern.

Seien Sie also Sie selbst. Handeln Sie entsprechend. Und wählen Sie Ihre Worte mit Bedacht. In dieser Reihenfolge sind Sie erfolgreich.

16. Legen Sie Ihre Wörter auf die Goldwaage

Von nun an gilt:
Jedes „wir“ bezieht sich auf Ihr (neues) Unternehmen, Ihre neuen Kollegen.
Leben Sie in der Gegenwart.

Oft ertappen sich Führungskräfte dabei, sich mit Wörtern wie wir und unser auf die Vergangenheit zu beziehen.

„Wir haben bei der Mitarbeiterführung das und das gemacht", „unsere Unternehmensleitlinien sahen das und das vor..." - beenden Sie dieses Narrativ. Wir und uns beziehen Sie ab sofort auf Ihr neues Team, Ihr (neues) Unternehmen.

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17. Fangen Sie nicht mit sich selbst an

Niemand interessiert sich für Ihr Befinden. Mit dieser Einstellung zu starten, erleichtert Ihnen alles.

Das „große Ganze“, das Wohl des Unternehmens und sein Erfolg steht über allem.
Und im Umgang mit Menschen gilt: Beantwortet Sie deren Frage „Was bedeutet das für mich?"

Beantworten Sie diese Fragen jedem Menschen, der Ihnen gegenübertritt: Kunden, Ihren Vorgesetzten, Ihren Teammitglieder, jedem Beschäftigten, an den Sie etwas delegieren.

Die Präsentation über Sie selbst, Ihre Werte, Hobbys und Ideen - interessieren diese Menschen wenig, auch wenn es so scheint.

18. Beantworten Sie ihre Fragen

(Die Kunst: Stets die Frage aus #17 zu beantworten)

19. Haben Sie ein klares Konzept zur Organisation

Organisation ist das halbe Leben.

Kaum irgendwo ist dieser Satz so wahr wie im Geschäftsumwelt.

Erfüllen Sie diese Grundlage, agieren Sie entsprechend in allem Weiteren.

20. Kommunizieren Sie 1. emotional, 2. rational und 3. inspirierend

In dieser Reihenfolge.

Sie verbinden Menschen und Mitarbeiter immer zuerst emotional miteinander. Dann liefern Sie die harten Fakten jeder Situation, dann inspirieren Sie, in dem Sie Motivation, Begeisterung und Leidenschaft für Projekte und Probleme wecken.

Achja, bauen Sie sogenannte Call-to-Actions (zu deutsch: Handlungsaufforderungen) ein), Menschen mögen nämlich eine klare Linie.

Fordern Sie Ihre Leistungsträger zur Mitarbeit, Übernahme eines Projektes oder Arbeiten auf eine Deadline auf.

21. Geben Sie Feedback - fair, frequentiert und fokussiert

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Vergessen Sie bei #20 aber niemals, regelmäßige Feedbackgespräche zu führen.

Das einmalige Mitarbeiterjahresgespräch, der formelle große Event hinter verschlossener Tür, ist längst nicht mehr gut genug. 

Ihre Teammitglieder verlangen dauerhaften Austausch.

Merken Sie sich die 3 Fs bei Thema Feedback: Fair, frequentiert und fokussiert.

22. Beherrschen Sie die drei wichtigsten Fragen

...im Bewerbungsgespräch.

Top-Recruiter sind sich einig: Für Manager gibt drei entscheidende Fragen an einen Bewerber, alles andere ist Zusatz.

Beherrschen Sie diese - und vor allem können Sie die Antworten Ihres Gegenübers hören, verstehen und implementieren - treffen Sie in 9 von 10 Fällen die richtige Entscheidung.

  1. Beherrschen Sie die gefragten Fähigkeiten? (Fähigkeiten)
  2. Werden Sie Ihren Job lieben? (Motivation)
  3. Stimmen unsere Werte überein? (Fit)

23. Beherrschen Sie die drei wichtigsten Antworten

Im Gegenzug übernehmen Sie das Zepter, auch beliebte Bewerber favorisieren künftige Vorgesetzte, die eine dominante, klare Art haben.

Haben Sie gute Antworten, die dem Bewerber in seiner Perspektive Klarheit verschaffen, punkten Sie:

  1. Wissen Sie präzise, welche Fähigkeiten gefragt sind
  2. Wissen Sie präzise, welche Motivationen Sie suchen
  3. Wissen Sie präzise, welche Werte, Eigenschaften und Verhaltensweisen Sie suchen.

24. Denken Sie immer daran: Niemand interessiert sich für Sie persönlich

Aber jeder interessiert sich dafür, was Sie für ihn/sie tun können.

Menschen handeln vorrangig aus Selbstinteresse - eine wichtige Erkenntnis, je höher Sie in der Hierarchie klettern.

So richten Sie Ihr Team aus

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25. Ermächtigen Sie

Auf eigene Faust kommen Sie in dieser modernen Arbeitswelt nicht weit.

Kollaboration, Kommunikation, konstruktive Kritik... in all diesen Erwartungen steckt wechselseitiger Respekt, um gemeinsam voranzukommen.

Geben Sie Projekte weiter, werfen Sie Mitarbeiter auch mal ins kalte Wasser, oft hat das den größten Lerneffekt.

Eines vermeiden Sie um jeden Preis: Mikromanagement.

Ein Mikromanager kontrolliert, schaut über die Schulter und verbessert hinterher, nur damit alles zu seinem Gefallen ist. Beschäftige verteufeln diese Art von Führung, also ermächtigen Sie Ihre Leistungsträger.

Behandeln Sie sie mit Respekt, eben wie erwachsene Menschen.

26. Wechseln Sie die Perspektive

Emotionale Intelligenz ist Ihre Fähigkeit, die eigenen Emotionen verstehen und beeinflussen zu können - sowie die Emotionen Ihrer Mitarbeiter erkennen und steuern zu können.

In dem Sie sich vor jedem Gespräch, jedem Projekt in die Perspektive Ihrer Beschäftigten versetzen versuchen durch Ihre Augen zu sehen - stärken Sie Ihren EQ (emotional quotient9.

Schwer gefragt in der heutigen Teamarbeit!

27. Legen Sie sich bei der Leistungsbeurteilung fest

Mitarbeiterproduktivität lässt sich in Zahlen ausdrücken. KPIs aber lassen sich nichtper Drag and Drop von anderen Branchen übernehmen.

Was also tun, um Ihr Team fair beurteilen zu können?

Entscheiden Sie sich für eine Strategie und für Leistungskennzahlen, die zu Ihrer Situation, Ihrem Geschäftsbereich und Ihren Leuten passen. Zeit, Ziele zu erreichen!

Ein Beispiel als Anregung, das 9 Box Leadership Modell zur Mitarbeiterbeurteilung:
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28. Setzen Sie die richtigen Mitarbeiter auf die gefragten Aufgaben

Es ist nicht nur eines der HR-Geheimnisse des US-Riesen Netflix - auch die Nr. 1 in der Skala von erfahren Führungskräften der "Dinge, die man am Karriereende bereut" steht es ganz oben:

Nicht schnell genug reagiert oder Mitarbeiter gekündigt oder reingestellt zu haben.

Ihre To-Do's:

  • Investieren Sie in Mitarbeiter die in der richtigen Position sind, aber nicht performen
  • Unterstützen Sie effektive Beschäftigte, die in der richtigen Poisiton sind
  • Belohnen Sie außergewöhnlich leistungsstarke Mitarbeiter
  • Gliedern Sie Arbeitnehmer aus, die in der falschen Rolle leistungsschwach sind
  • Verändern Sie die Position von Mitarbeitern, die effektiv sind, aber die falsche Stelle besetzen
  • Befördern Sie Beschäftigte, die außergewöhnliches in der falschen Rolle leisten

So kreieren Sie Ihr Momentum und liefern Resultate

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29. Entwickeln Sie...

Menschen, Pläne und Methoden mit der Zeit. Denglisch: Learn and adapt!

30. Systematisieren Sie Ihr Management

  • Managen und hinterfragen Sie die Talente Ihrer Leute, Ihre Strategie, Ihre Ressourcen und Arbeitsprozesse pro Quartal / Geschäftsjahr.
  • Messen Sie Personalkennzahlen monatlich.
  • Messen Sie Projekte wöchentlich.
  • Messen Sie Aufgaben täglich  vielleicht über agiles Arbeiten.

31. Wählen Sie bei Risiko- und Krisenmanagement einen strategischen Ansatz

Beobachten - Beurteilen - Planen - Agieren.

  • Spielen Sie kleine und temporäre Veränderungen herunter, konzentrieren Sie sich auf Ihre Prioritäten.
  • Entwickeln Sie Resilienz in Zeiten von kleinen, aber andauernden Veränderungen, übertragen Sie weiter Verantwortung an Ihr Team 
  • Führen Sie durch große und temporäre Krisen und Veränderungen (z.B. Führung in der Corona-Krise). Agieren Sie aus einem klaren Plan heraus.
  • Fangen Sie neu an, wenn die Veränderung wesentlich und langfristig ist. Entwickeln Sie eine entsprechende individuelle Strategie, um auf die Entwicklungen zu reagieren und so früh wie möglich proaktiv das Ruder zu übernehmen.

32. Führen Sie aktiv durch jede Krise

Dieser Punkt muss nochmals einzeln genannt sein.

Ihre Mitarbeiter brauchen in Krisenzeiten eine starke Führung, sie wollen Klarheit, Kommunikation und Kontakt.

Behalten Sie Ihre Aufmerksamkeit dabei auf Ihrer Mission, Vision und Ihrer persönlichen Leitlinien.

Und erinnern Sie sich an #

Kommunizieren Sie 1. emotional, 2. rational und 3. inspirierend.

So führen Sie Mitarbeiter im Homeoffice / in Zeiten von COVID-19

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33. Geben Sie Online-Meetings eine klare Struktur

Bei Vor-Ort-Meetings, kreieren Gruppen oft einen eigenen Flow, tauschen und wechseln Themen, verlängern oder kürzen die Agenda - alles problematisch in einer digitalen Umgebung.

Geben Sie eine klare Agenda, moderieren Sie virtuelle Teammeetings nah an den Zeitgrenzen und geben Sie Ihrem Team das Gefühl, dass keine Minute verschenkt wird.

Sorgen Sie für einen roten Faden, planen Sie Technologie, Vorbereitung und Nacharbeit ein.

Das gilt für jede Art von virtuellen Meetings: Bewerbungsgespräche, Mitarbeiter- und Teamgespräche (auch Feedbackgespräche) und Workshops. 

34. Arbeiten Sie vor und ernten Sie dann die Früchte

Sie müssen nicht neu als Führungskraft sein, es gilt auch für den erfahrenen Chef:

Man hat das Gefühl, man muss viel sprechen, moderieren und jede Stille im Meeting füllen. Dem ist nicht so - in dieser Arbeitswelt ist People Management gefragt.

Und ein guter People Manager hört zu, lässt sprechen.

Bereiten Sie das Meeting vor, schicken Sie Fragestellungen, zu denen Sie im Teammeeting Antworten und Diskussionen hören möchten.

Dann liegt der Ball bei Ihren Mitarbeitern. Moderieren Sie die Punkte der Agenda nur an - sie übertragen Verantwortung an Ihre Leistungsträger. Das ist moderne Führung.

35. Halten Sie Breakout Rooms bei 3-4 Leuten

The perfect size for a live team meeting is 7 people +/- 2. Less than 5 and you risk not having the full range of diverse perspectives. More than 9 and people are fighting for air time. But with virtual meetings it’s hard to have a real conversation with more than four people on at a time.

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  • Onboarding von Führungskräften
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  • Chef vs. Coach sein
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