Mitarbeiter Performance Management - so geht's modern

Wie messen Sie Leistung in Ihrem Unternehmen?

Egal, wie Ihre Antwort lautet:
Performance Management muss sich verändern, um in der neuen Arbeitswelt zu überleben.

Story-Highlights

Warum die meisten Performance Management Systeme für die aktuelle Zeit zu starr sind & wie Sie Ihre Leistungsbeurteilung up to date bringen
Wie Führungskräfte Leistung messbar und transparent machen und beeinflussen können
Agile Ziele, frequentiertes Feedback und flexible Kennzahlen sind die Schlüssel

Inhalt

Definition: Was ist Performance Management?

Was hat sich geändert? Traditionelles Performance Management vs. 2024

Die Dimension der HR: Chancenlos ohne die richtigen Leute

Ihre Top 3 To-dos für mehr Mitarbeiterleistung

Fazit: Zeit, alte Zelte abzubrechen - so geht Performance Management heute

Definition: Was ist Performance Management?

Performance Management ist 2024 ein fortlaufender Kommunikationsprozess zwischen einem Vorgesetzten und einem Mitarbeiter.

Er findet das ganze Jahr über statt, um die strategischen Ziele der Organisation zu erreichen. Dieser Kommunikationsprozess umfasst

die Klärung von Erwartungen,
die Definition und Identifikation von Zielen,
die Bereitstellung von Feedback
und die Überprüfung von Ergebnissen.

So weit, so gut.

Was in der klassischen Arbeitswelt galt, ist mittlerweile mehrmals überholt.

Mobile Arbeit und Homeoffice-Regelungen & neue Arbeitsmodelle wandelten sich von "schwer umsetzbar" & "nicht datenschutzkonform" zu "alle Mitarbeiter nach Hause und es klappt erstaunlich gut."

Dem Performance Management geht es ähnlich. Nur stehen die meisten Unternehmen in diesem Thema am Anfang der Reise.

Sie messen die internen Leistungskennzahlen entweder eindimensional oder fördern Sie zu wenig.

Die größte Hebelwirkung würden Sie über Ihre Führungskräfte erzielen - diese aber sind in 90 % aller Fälle nicht für Mitarbeiterführung entwickelt.

Die Metriken also sind auf Systeme und Prozesse ausgerichtet, die auf Kennzahlen basieren.
Die enthaltenen Strukturen sind allerdings nicht modern - und lassen Manager oft mit der Aufgabe hilflos stehen.

Das Mitarbeiterjahresgespräch ist Schnee von gestern

Das gute alte Mitarbeiterjahresgespräch - auch in Ihrem Unternehmen Ankerpunkt für Mitarbeiterentwicklung?

Falls ja, erzählen Sie es besser niemandem.- Zumindest nicht Ihren Leistungsträgern der jüngeren Generation.

Für Sie ist es eher wie der jährliche Zahnarztbesuch.

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Gen Y und Z fordern Feedback in Echtzeit, dauerhafte Konversationen mit Ihren Vorgesetzten.

Dabei akzeptieren Sie die bürokratische Notwendigkeit des Mitarbeiterjahresgesprächs, mehr aber auch nicht. Diese (formelle und unbeliebte) Gespräch stillt nicht annähernd Ihr Verlangen nach situativer und moderner Führung.

Was hat sich geändert? Traditionelles Performance Management vs. am Zahn der Zeit sein

Kollaboration ist die neue Norm.
Mit anderen Worten: Kommunikation und Zusammenarbeit werden flüssiger. Zugleich werden beide effizienter.
Agilität ist alles entscheidend geworden.
Der Fokus verschiebt sich: Leidige Diskussionen über Heimarbeit wurden beendet und die Krise genutzt, um Agilität zu pflegen, die jetzt und künftig als geschäftskritisch gilt.
Beförderung nach Dienstalter ist offiziell überholt.
Mitarbeiterproduktivität, Leistung und Wirkung sind sichtbarer und wichtiger. Diese Metriken rückten ins Zentrum.

Dabei gibt es eine Konstante, die Performance fördert wie keine andere: Engagement.

Bevor wir tiefer einsteigen, möchten wir Ihnen eine Zahl mit auf den Weg geben, die zunächst mehr Fragen als Antworten aufwirft:

Der Anteil einer Führungskraft an der Varianz der Leistungsbereitschaft, also der möglichen Performance, seines Teams ist 70 Prozent (Quelle: Gallup Studie)

Wie holen Sie als Führungskraft also das Maximum aus Ihrem Team heraus?

Und wie sorgen Unternehmen dafür, dass Manager die Leistung Ihrer Mitarbeiter - mit diesem enormen eigenen Einfluss - nicht herabsetzen?

Um diese Fragen zu beantworten, machen wir uns zunächst gemeinsam deutlich, was sich geändert hat.

Ihre Belegschaft ist nicht nur "multigenerational", sie hat den Anspruch an Unternehmen und Führung für immer verändert.

Und erhöht.

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Mein Mitarbeiterjahresgespräch → Mein dauerhafter Austausch

Nicht nur die jungen Wilden (Generation Y und Z) verlangen Feedback. Alle Mitarbeiter, egal welchen Alters, brauchen es, um zu wachsen, um ihre Performance wirksam zu machen.

Jeder Mitarbeiter profitiert von fortlaufendem, fairem Feedback seines Vorgesetzten.

Das formelle Mitarbeiterjahresgespräch, als großes Feedback-Event der Leistungsbeurteilung einmal im Jahr hinter verschlossener Tür, ist gut für Ihre Systemtreue.

Allein aber das Wort 'Leistungsbeurteilung' löst in vielen Mitarbeitern eine Abwehrhaltung aus. Es reicht aber bei Weitem nicht aus, um Ihr Performance Management zu optimieren.

Begegnen Sie Ihren Teammitgliedern auf Augenhöhe, geben Sie regelmäßig Feedback und achten Sie darauf, dass es fair, fokussiert und frequentiert ist.

Meine Zufriedenheit → Meine Entwicklung

Die Mitarbeiterzufriedenheit ist ein guter Indikator für den Status quo Ihrer Belegschaft. Mehr nicht.

Die Leistungsbereitschaft und das Engagement Ihrer Leute hängen stärker davon ab, wie authentisch und fördernd sie vom Unternehmen (respektive Ihrer Führungskräfte) weiterentwickelt werden.

Es geht nicht darum, die Karriereleiter (übrigens auch veraltet) hinaufzusteigen, es geht um die fachlichen, agilen und persönlichen Entwicklungswege - so begeistern und binden Sie Mitarbeiter.

Mein Job → Mein Leben

Die Suche nach dem Sinn der Arbeit ist längst nicht mehr nur ein Synonym für Millennials. Ältere Kollegen haben sich vieles abgeschaut. Den Job nur der Arbeitsaufgabe wegen zu erledigen und sich mit Dienst nach Vorschrift zu begnügen, war gestern.

Die Selbstverwirklichung, der Einklang von Work und Life stehen hoch oben auf der Liste motivierter Mitarbeiter.

Meine Schwächen → Meine Stärken

Als Führungskraft tun Sie gut daran, die Stärken Ihrer Mitarbeiter in den Vordergrund zu stellen und Sie als Basis Ihrer Herangehensweise an das Performance Management zu verstehen.

Schwächen entwickeln sich nie zu Stärken, Stärken hingegen lassen sich unendlich weiterentwickeln.

Das bedeutet nicht, dass sie die Schwächen Ihrer Mitarbeiter missachten sollten.

Bilden Sie ein gemeinsames Verständnis über Schwächen, aber maximieren Sie die Stärken.

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Mein Boss → Mein Coach

Kollaboration, Kommunikation, konstruktive Kritik... Um ein besser Coach zu sein, üben Sie sich für den Anfang in diesen drei Fähigkeiten.

Als autoritärer Boss begeistern Sie keinen Ihrer Mitarbeiter mehr. High Performer lehnen ein solches Führungsverhalten sogar kategorisch ab.

Am Ende dieser Ablehnung steht dann nicht selten die mitarbeiterseitige Kündigung der ganzen Stelle.
Geben Sie Ihren Mitarbeitern Freiräume und Möglichkeiten, so entwickeln Sie sie weiter.

Tun Sie das, liegen Sie mit ihrem Führungsstil voll im Trend.

Meine Gehaltsabrechnung → Meine Bestimmung

Beschäftigte möchten heutzutage Sinn im Job erleben, Ihre Bestimmung finden.
Dabei möchten sie zudem die Möglichkeit haben, einen Unterschied in der Welt zu machen.

Sie möchten persönlichen Erfolg erfahren und eine Rolle ausfüllen, die zu Ihren Berufswünschen und Zielen passt.

Können Sie als Führungskraft die Querverbindung zwischen Arbeitspaketen und Sinn der Arbeit im Unternehmen aufzeigen, profitiert Ihr Performance Management und Ihr ganzes Team.
Und Ihre Personalgewinnung war nachhaltig erfolgreich.
Und Ihr Umsatz pro Mitarbeiter steigt.

Die Dimension der HR: Chancenlos ohne die richtigen Leute

Personalleiter und CHROs (Chief HR Officers) spielen im Jahr 2024 die Hauptrolle bei der Neugestaltung des Personalmanagements Ihres Unternehmens.

Die Ziele: Die Widerstandsfähigkeit der Organisation zu stärken und den Unternehmenswert - zu steigern.

Wie sich die Rolle der HR veraendert hat Schaubild klassische Personalarbeit vs heute HR Strategie Personalmanagement Personalstrategie von heute was braucht moderne HR page 0001

Die richtigen Leute finden und einstellen

Digitale Kompetenzen sind nach wie vor Mangelware.

Sowohl bei unbefristeten als auch bei befristeten Einstellungen sollten CHROs und Personalchefs einen neuen Blick auf die Palette von Tools werfen, die es einfacher machen, Kandidaten mit der offenen Stelle zu verknüpfen (Bewertungen und Plattformen inkludiert).

Es gibt eine große Anzahl aufstrebender Organisationen im "Pre-Hire-System".
Innovationen erleichtern es, Kandidat, Job und Team zu verbinden, basierend auf einem tieferen Verständnis ihrer Fähigkeiten - Eine gute Entwicklung in Zeiten immer weiter steigender, teurer Vakanzzeiten.

Entwicklung der eigenen Leistungsträger und Teams

Wir empfehlen den Fokus auf zwei Bausteine zu legen.

Breites digitales Training in wesentlichen Fähigkeiten.
Viele Unternehmen modellieren Schulungen, sodass diese auch remote funktionieren.
Themen sind beispielsweise die effektive Führung von Remote-Teams (eine neue Fähigkeit für die meisten Manager) und den Aufbau persönlicher Belastbarkeit unter schwierigen Umständen.
Die Top-Arbeitsplätze der Zukunft werden vom Niveau der Führungskräfte abhängen.

Fortschritte beim digitalen Lernen machen es möglich - und nicht einmal sehr teuer - Führungskräfte dauerhaft den Herausforderungen entsprechend weiterzuentwickeln.
Auf Lernen muss Handeln folgen.
Manager müssen die Praktiken kennen, die das Wachstum - und das damit einhergehende verbesserte Performance Management Ihres Teams - fördern.

Sie müssen lernen, welcher Prozess für sie selbst, ihre Mitarbeiter und ihr Unternehmen effektiv sind.

Traditionelle Praktiken sind dem nicht mehr gewachsen. Sie waren es wahrscheinlich nie - aber sie stellen ein größeres Risiko dar als früher.
Unternehmen haben in dieser Zeit einfach kein Geld zu verschwenden.

Die Zukunft der Arbeit ist da. Führungskräfte, die Ihre eigene Entwicklung ernst nehmen, wissen das. Der Rest wird es sehr bald lernen.

Verwaltung und Belohnen von Leistungen

Wir empfehlen den Fokus auf drei Punkte zu legen:

Verknüpfen Sie die Ziele der Mitarbeiter transparent mit den Geschäftsprioritäten und behalten Sie ein hohes Maß an Flexibilität bei.
Manager sollten regelmäßige Gespräche mit ihren Mitarbeitern führen, um in einem sich ändernden Umfeld gemeinsam Prioritäten zu setzen.
Die jährliche Zielsetzung á la „Ziele festlegen und Vergessen“ war bereits vor der Pandemie bei "knowledge workern" rückläufig, da sich das Tempo des Arbeitsalltags erhöht hat und Anpassungsbedarf bestand.
Die radikale Verschiebung der Prioritäten zeigt, wie wenig effizient das jährliche System (Mitarbeiterjahresgespräch) geworden ist.
Investieren Sie in die Coaching-Fähigkeiten von Managern.
Coaching ist das Herzstück des Leistungsmanagements, was noch wichtiger ist, wenn Mitarbeiter remote arbeiten. Unternehmen müssen in die Fähigkeiten Ihrer Führungskräfte - und deren Denkweisen - investieren, um Coaching und Feedback als kontinuierlichen Prozess zu nutzen.
Behalten Sie die Bewertungen für High (und low) Performern, zelebrieren Sie aber auch das breite Spektrum guter Leistungen.
Anstatt Zeit und Energie in kleine Differenzierungen der Ratings (und der Bezahlung) für das breite Spektrum guter Leistungsträger zu investieren, sollten sich Unternehmen mehr auf solide Entwicklungsgespräche konzentrieren.

Gleichzeitig ist es für CHROs wichtig, eine Talentstrategie zu entwickeln, die wirklich Unterscheidungskraft hervorhebt (um Beschäftigte zu motivieren und die Mitarbeiterbindung zu erhöhen) und eine solche, die wirklich die Verzögerung (um die Moral und die organisatorische Leistung zu steigern) in der Beurteilung reduziert.

Optimierung der Employee Experience

Die Grenzen zwischen Arbeit und Leben verschwanden mit der neuen Homeoffice-Arbeitswelt noch mehr als zuvor.

Fernarbeit bedeutet aber auch, dass die Empoyee Exprience noch wichtiger ist.

Für Remote-Mitarbeiter gibt es keinen Weg ins Büro, keinen Kaffee- oder Snack-Chat und kein persönliches Treffen nach der Arbeit. Video- (oder Telefon-) Interaktionen im Laufe des Arbeitstages sind für die meisten das Maximum an persönlicher Interaktion mit den Kollegen und zwischen Teams.

Optimieren Sie dieses Erlebnis Ihrer Beschäftigten, in dem Sie den Ansatz auf Einzelpersonen oder Personengruppen lenken. Dies gilt auch für hybride Arbeitsmodelle, in denen einige Mitarbeiter wieder im Büro sind und andere zu Hause bleiben.

CHROs sollten gerade jetzt Führungskräfte unterstützen, Regeln und Richtlinien festzulegen.

Mehr noch sollten sie gemeinsam Arbeitsnormen schaffen, die das Engagement und die Inklusion aller Mitarbeiter fördern.

Es gibt keine Einheitslösung. Die Erfolg versprechenden Prozesse sind für jedes Unternehmen unterschiedlich - sie basieren aber einheitlich darauf, darauf, welche Leistungsträger vor Ort benötigt werden, welche Rollen am wichtigsten sind, wie viel Zusammenarbeit für hohe Performance erforderlich ist und wo sich die Büros heute und in Zukunft befinden.

Stärkung der Personalplanung und -strategie

Fokussieren Sie sich auf drei Punkte:

Das Rollenverständnis in Teams ist wichtiger als je zuvor.
Für jede dieser Rollen ist es wichtig, die zu erledigenden Kernaufgaben zu ermitteln.
Danach gilt es, die von den Führungskräften benötigten Qualitäten zu bestimmen - zusammen mit der Frage, ob die definierten Rollen der Teammitglieder für den Erfolg der gesamten Gruppe ausgerichtet sind.
Angesichts der Verschiebungen der Werte eines Unternehmens während der Pandemie ist es wichtig, dass Organisationen die Rollen neu bewerten, die in der aktuellen Phase der Krise (z. B. Entwicklung und Innovation neuer Produkte) und bei der Erholung am kritischsten sind.
Pools von Fähigkeiten und Skills.
Zusätzlich zu den einzelnen Rollen sollten Unternehmen ihre wichtigsten Kompetenzpools (zum Beispiel digitale Codierer) untersuchen.
Dieser Schritt hilft, um zu verstehen, welche Fähigkeiten für die Zukunft erforderlich sind und ob sie über die erforderlichen Talente im Unternehmen verfügen oder nicht. Das bedeutet für das HR, eine breite,
Diese Sicht sollte über die übliche Hinterfragung mit Titeln und traditionellen Rollen herausgehen und stattdessen die zugrunde liegenden Fähigkeiten der Menschen betrachten.
Talentpools.
Die Personalgewinnung der Gegenwart ist eine besondere, die Zukunft treibt neue Arten mit aller Geschwindigkeit voran.
Personalleiter verfügen heut über mehr Tools zur Personalplanung, mit denen sie Menschen auf freie Vakanzen abstimmen können.
Auch Führungskräfte sind gefordert: Treiben Sie zur Mitarbeitergewinnung bei, in dem Sie starke Teams fördern, die Performance Management und Entwicklung jedes Einzelnen in den Mittelpunkt stellen.
Bewerber- oder Talentpool ermöglichen es Ihnen, dem Wettbewerb mehrere Schritte voraus zu sein.

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Ihre Top 3 Doings auf Unternehmensebene

Ihr moderner Ansatz für Performance Management muss kollaborativer, anpassungsfähiger und individualisierter sein - basierend auf den Bedingungen vor Ort, genauso wie derer im Homeoffice der Mitarbeiter.

Werfen Sie einen Blick in die Tabelle unten, die die Unterschiede zwischen traditionellem Leistungsmanagement (jährliche Ziele des Managers, seltenes und unregelmäßiges Feedback und eine jährliche Leistungsbeurteilung und -überprüfung) mit dem moderenen Performance Management vergleicht (agile, kollaborative Ziele; laufende Gespräche; rechtzeitige Anerkennung und vierteljährliches Monitoring mit Rechenschaftspflicht und Anpassungen der Incentives für Mitarbeiter).
Sie werden feststellen, dass Leistung in der Gegenwart anders funktioniert - und Sie diese mit den richtigen Tools (und der passenden Motivation) stark beeinflussen können.

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1. Agile Ziele

Das Festlegen und späteres Vergessen von Zielen ist Gift für Performance Management.

Die durch viele Umstände mittelfristige Unsicherheit unserer Unternehmenslandschaft erfordert einen agilen Ansatz bei jeder Zielsetzung.

Die Ziele müssen jetzt und künftig jederzeit angepasst werden, um die Geschäftsanforderungen aufeinander abzustimmen.
So geben Sie Mitarbeitern die gefragte Verantwortung: Ihre Beschäftigten können permanent Mehrwerte liefern und sind selbst in der Verantwortung.

Dies erfordert eine agile Denkweise.

Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, ihre Ziele zu verfolgen und Veränderungen zu erwarten.
Mitarbeiter (und Führungskräfte gleichermaßen) sollten auf der Suche nach Möglichkeiten sein, sich mit veränderten Anforderungen zu befassen - und dafür belohnt werden, neue Wege zu finden, um einen positiven Einfluss auf das Gesamtergebnis zu erzielen.

Managern sollte die Erwartung, Autorität und Flexibilität gegeben werden, um die Zielsetzung auf das Team und den Einzelnen zuzuschneiden, wenn Arbeitspakete ändern.

Mitarbeiter sollten sich nicht von Leistungsbewertungen überraschen lassen. Wenn die Erwartung, dass Ziele bei Bedarf angepasst werden, transparent und offen kommuniziert wird, reagiert kein Mitarbeiter mehr überrascht. Unliebsame Leistungsbeurteilungen fallen beiden Seiten leichter.

Gleichzeit schärfen Unternehmen so den Sinn für große und kleine Ziele permanent, hält sie relevant und kann Beschäftigte gezielt für hohe Leistung motivieren (Stichwort Entwicklung).

2. Der dauerhafte Austausch zwischen FK und MA = informelles & formelles Feedback

Fast die Hälfte aller Mitarbeiter gibt an, ein paar Mal im Jahr oder weniger Feedback von ihrem Vorgesetzten zu erhalten.

Der einzige praktikable und effektive Führungsstil der Zukunft ist aber der, der laufend Coaching-Gespräche führt, einen Rhythmus der Zusammenarbeit schafft und eine gemeinsame Verantwortung für Leistung und Entwicklung etabliert.

Diese "Feedbackgespräche" beinhalten mehr als nur Reden -- sie sollten verschiedene Zwecke und Ergebnisse in wöchentlichen, monatlichen und vierteljährlichen Intervallen spiegeln.

Dabei sollten sie genauso informell spontan wie formell geplant sein.

Als Führungskraft wechseln Sie bitte die Perspektive und stellen sich das Arbeitsleben Ihrer Mitarbeiter vor:
Einige Mitarbeiter arbeiten von zu Hause aus, andere sind vor Ort, andere sind mal hier, mal da.

Das Leben außerhalb der Arbeit hat künftig einen viel größeren Einfluss auf die Arbeit selbst. Darüber hinaus ändern sich die Emotionen und Stimmungen der Menschen von Tag zu Tag.

Richten Sie als Manager Ihren Fokus auf die Zukunft.

Identifizieren Sie Chancen für Ihr Team, kommunizieren Sie Veränderungen schnell und bereiten Sie sich auf andere Szenarien vor.

Verharren Sie also nicht im Tagesgeschäft, denn das lässt Sie ausnahmslos reagieren, anstatt zu agieren.

Feedback, das fair, fokussiert und frequentiert ist, ebnet Ihnen den Weg.

Sie dürfen offen und ehrlich mit Ihren Mitarbeitern Bedürfnisse und Herausforderungen diskutieren und so Wertschätzung zeigen - und von Ihren Leistungsträgern erfahren.

Es passen faszinierende Dinge, wenn Menschen offen miteinander reden - und das regelmäßig.

Und ja, beim Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnis begegnen sich am Ende auch nur zwei Menschen.
Menschen, die wie jeder andere, tiefe persönliche Beziehungen schätzen.
Diese Beziehungen erreichen Sie durch dauerhaften Austausch - nicht durch das alljährliche, einzige Mitarbeiterjahresgespräch.

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Aber was, wenn Führungskräfte nicht proaktiv / nicht gut genug ausgebildet sind?

Natürlich ist nicht jede Führungskraft gut darin, häufig Gespräche zu beginnen -- und Mitarbeiter begrüßen diese Unterredungen nicht immer.
Stellen Sie sich vor, Sie erhalten mehr Feedback vom schlechtesten Boss, den Sie je hatten...

Lassen Sie als Unternehmen also Ihre Manager weiterbilden, um die Teamleistung zu verbessern.

Feedbackgespräche und Zusammenarbeit erfordern Training und Praxis –- genau wie Teamarbeit in jedem anderen Beruf.

Manager können nicht einfach einen Schalter umlegen, um Vertrauen zu gewinnen; sie können es aber lernen.

Wenn Sie als Führungskraft die Aufgabe meistern, häufige, sinnvolle Gespräche zu führen und Feedback zu geben, steigern Sie das Engagement Ihrer Mitarbeiter.

Das wiederum verbessert garantiert Ihre Team-Performance.

Agieren und kommunizieren Sie dagegen, sinkt das Engagement Ihrer Mitarbeiter ebenfalls - egal ob im Büro oder remote.

Werfen Sie dazu einen Blick auf die passende Grafik und aktuelle Studie:

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3. Dynamische Anpassungen der Verantwortung (FK + MA) und Incentives

Anreize, die vor der Pandemie sinnvoll waren, sind mittlerweile oft überholt.

Erfolge sind nicht mehr gleichermaßen messbar, Aufgaben haben sich verschoben und der Firmenwagen wird in Zukunft wohl weniger als große Belohnung wahrgenommen.

Im Hinblick auf das Performance Management, die Ziele und Leistungen sind viele Metriken nun einfach nicht mehr angemessen - sie müssen neu definiert werden.

Selten waren Gelegenheit und Zeitpunkt dafür wohl so wirksam wie jetzt.

Mitarbeiter wünschen sich Mitspracherecht. Sie verlangen nach einem Coach anstelle eines Bosses, der sie nicht nur führt - er soll sie ermächtigen, Ihnen Verantwortung zuspielen.

Also machen Sie es zur Teamaufgabe, legen Sie gemeinsam fest:

Wie haben sich die Ansprüche an das Team als Ganzes verändert?
Welche (neuen) Ziele sind ambitioniert und zahlen maximal auf die Ziele der Organisation ein?
Zum Beispiel: Wie können wir den Kontakt zu Kunden in dieser neuen Arbeitswelt verbessern?
Wie kann jeder einzelne Mitarbeiter einen großen Teil dazu beitragen, seine Stärken optimal einsetzen?

Viele Organisationen setzen (zu) stark auf finanzielle Anreize als Treiber der Mitarbeitermotivation.

Wichtiger ist es jedoch, Ihre Leistungsträger zu erkennen und zu belohnen, wenn sie eine besonders schwere Arbeitsbelastung schultern oder außergewöhnlich wertvolle Beiträge leisten.

Ein leistungsbasierter Ansatz im Performance Management, der sich auf klar definierte Erwartungen und Standards (z. B. SMART-Ziele oder OKRs) konzentriert, macht Belohnungen transparent - und fair.

Dies ist besonders wichtig für Teams, die von nun an vermehrt von zu Hause aus arbeiten. Für diese Gruppen ist es von entscheidender Bedeutung, sich auf klar definierte Ergebnisse und Leistungsindikatoren (z. B. Metriken, Ziele, Ergebnisse) zu konzentrieren.

Verwechseln Sie Aktivität und Leistung nicht.
Die Auswertung von E-Mails, Partizipation in Besprechungen, Stunden auf einer Arbeitszeittabelle oder die Kontrolle ob Mitarbeiter grün = online sind, sind gegen qualitativ hochwertige, produktive Performance-Ergebnisse wertlos.

Stoppen Sie also die Präsenzmentalität. Fokussieren Sie Leistung, nicht Aktivität.

Managern sollte die Erwartung, Autorität und Flexibilität gegeben werden, um die Zielsetzung auf das Team und den Einzelnen zuzuschneiden.

Mitarbeitern wiederum sollte das Vertrauen gegeben werden, diese Ansprüche zu erfüllen.

Geschieht dies, gewinnt Ihr Performance Management in jeder Dimension.

Das Unternehmen profitiert von agilen, leistungsfähigen Teams und Führungskräften.

Fazit: Zeit, alte Zelte abzubrechen - so geht Performance Management

Zum Abschluss möchten wir Führungskräften, Personalern und Entscheidern einen zentralen Ratschlag mit auf den Weg geben:

Hören Sie nicht auf, Leistung zu messen.
Beginnen Sie aber, viel mehr sinnvolle Gespräche über anstehende Aufgaben, erledigte Projekte und aktualisierte Ziele zu führen.
Halten Sie die Gespräche mit Mitarbeitern aufrecht, in dem Sie dauerhaft Feedback geben.

Gemeinsam für ein Ziel - und viele kleine

Kommunizieren Sie stets an Ihre Belegschaft:
Wir verfolgen gemeinsame Ziele und brauchen Ihre hohe Leistung.
Wir sehen, was Sie tun. Wir schätzen Sie.

Trotzdem können die Anforderungen der Mitarbeiter im heutigen Geschäftsumfeld und im veränderten Umgang mit Kunden mit herkömmlichem Performance Management nicht angemessen erfüllt werden.

Es ist an der Zeit, die alten Zelte abzubrechen.

Lassen Sie veraltete Leistungsmessungen hinter sich.

Entwickeln Sie eine Performance Management-Strategie, die anpassungsfähig, reaktionsschnell und agil auf neue Arbeitsmodelle abgestimmt ist.

Das bedeutet auch, dass Sie die Grundlagen guten Managements mehr denn je brauchen: