Arbeiten in der Zukunft

Nun lasten Entscheidungen auf ihm, die die Zukunft des Unternehmens und die Leben von über 900 Mitarbeiter direkt betreffen:

• Was bedeutet die Coronakrise für unser Unternehmen?
• Gibt es Kurzarbeit?
• Werden Beschäftigte gekündigt?
• Wie funktioniert die Kommunikation intern? Und nach außen?
• Wer bleibt im Home Office, wer kommt ins Büro?
• Gibt es mobiles Arbeiten nach Corona?

„Niemanden interessiert, dass Corona auch für die gesamte Geschäftsführung und mich völliges Neuland ist.“

Man erwartet Ruhe im Chaos von ihm.

Kontrollierter Optimismus - denn die harten Fakten würden die Kollegen abschrecken und Urängste freisetzen.

Die CHRO (zu deutsch: Personalleiter) wird in den Krisenstab, das „Corona Krisenmanagement“ berufen.
Dazu der CFO und ein externer Consultant der Harbinger AG.

Beim ersten Gespräch sind über 150 Jahre Berufsjahre im virtuellen, tausende Stunden im Krisenmanagement.
Doch bei all ihrer Expertise kämpfen sie mit vielen neuen Fragen, auf die sie keine Antworten haben.

Die COVID-19-Krise ist ein einmaliges weltweites Ereignis.

Keine Ausbildung oder frühere Erfahrungen hat CEOs darauf vorbereitet. Den anderen Anwesenden geht es genauso.

Und natürlich gibt es auch die Herausforderer.

„Der persönliche Kontakt ist viel mehr geworden.“, berichtet uns die Personalleiterin eines IT-Unternehmens.

„Ich glaube man kann sagen, dass das HR an vorderster Front gegen diesen Virus kämpft. Irgendwie bin ich gerade Krankenschwester, Aufsichtsperson, Gesundheits-Experte und technische Bindeglied zur IT selbst in Personalunion. Und allen Seiten brauchen Hilfe und erwarten Diplomatie."

Andere denken die Zukunft Ihres Geschäftsmodells neu und fragen sich:

„Ist Home Office das Modell der Zukunft?“

Egal wie Führungskräfte Covid-19 und seine Auswirkungen interpretieren – eines haben Sie gerade alle gemeinsam:

24 Stunden online, 7 Tage die Woche. Zumindest mental.

Bis es überstanden ist.

Aber ist es das bald?

Oder ist die Post Covid Management jetzt business as usual?

Spätestens seit zahlreichen return-to-office Initiativen haben sich HR-Manager, Personalleiter und CHRO als vorderste Frontlinie im Kampf gegen COVID-19 etabliert.

„Der persönliche Kontakt ist viel mehr geworden.“, berichtet uns die Personalleiterin eines IT-Unternehmens.

„Ich glaube man kann sagen, dass das HR an vorderster Front gegen diesen Virus kämpft. Irgendwie bin ich gerade Krankenschwester, Aufsichtsperson, Gesundheits-Experte und technische Bindeglied zur IT selbst in Personalunion. Und allen Seiten brauchen Hilfe und erwarten Diplomatie."

Normale Verantwortlichkeiten wie strategisches Personalmanagement, Mitarbeiterengagement und Talententwicklung werden für Desinfektionsmittel, Masken, COVID-Lohnpolitik und die Gewährleistung einer sicheren Arbeitsumgebung hinten angestellt.

Die Rollen des HR reichen nun von Diplomaten, Krankenschwestern, Regulierungsexperten bis hin zu Tech-Experten.

In dieser Zeit großer Veränderungen und Unsicherheiten sind HR-Manager und Führungskräfte meist die wichtigsten Stimmen im Coronavirus-Zoom-Call.

Sie sind es, die täglich, Gespräche mit der Führungsetage zusammen und Experten wie unseren darüber führen, wie man sich am besten für die Post-Corona-Zeit rüstet.

Sie sind es, die dazu beitragen, dass verunsicherte Mitarbeiter über die Vorgänge bei Ihrem Arbeitgeber und die neuesten Ressourcen informiert werden. Ihre Informationen bedeuten Ruhe, Sicherheit und Produktivität.

Inmitten der COVID-19-Pandemie sind Geschäftsführung, CHROs und Führungskräfte gezwungen, umfangreiche Änderungen in Ihrer Organisation vorzunehmen.

Das übergeordnete Ziel:

Schneller werden. Mehr Geschwindigkeit, um agil zu sein.

Auf Unternehmensebene heißt das:

• Die strategische Richtung anpassen
• taktisch kluge Entscheidungen treffen
• die eigenen Ressourcen richtig einsetzen

Umfragen zeigen, dass sich mehr Geschwindigkeit auszahlt. Schnelle Organisationen übertreffen andere mit großem Abstand bei einer Reihe von Ergebnissen, wie Rentabilität, Wachstum, organisatorischer Gesundheit und operativer Resilienz.

Doch mehr Geschwindigkeit ist nicht so einfach wie auf ein Gaspedal zu treten.

Organisationssilos, unklare Strategien und langsame Entscheidungsfindung bremsen das Tagesgeschäft oft aus.

Buzzwords wie agiles Arbeiten, mobiles Arbeiten und new work kreisen seit Jahren durch deutsche Unternehmen. Die Corona Krise hat sie nun fett an jede Wand geschrieben.

Unklarheiten in der Information und Kommunikation, unflexible Bürokratie und zu formelle Hierarchien ergänzen die Liste der größten Blockaden.

Es liegt nun an jedem Unternehmen, jedem CEO und jedem CHRO diese Blockaden zu lösen.

Corona Management, Return to Office und Post Covid Management sind dann ertragreich, wenn Sie keinerlei künstliche Widerstände haben.

Beseitigen Sie alle Altlasten, auf die Sie Einfluss nehmen können.

Viele Unternehmen erkennen den Wert der Geschwindigkeit, in diesen Zeiten des Wandels und der Unsicherheit.

Arbeiten nach Corona wird für all die Unternehmen erfolgreich, die künftig schneller auf Marktveränderungen reagieren.
Für viele Organisationen ist das sogar wichtiger als Kosten zu senken, die Produktivität zu steigern oder effektiver mit Kunden in Kontakt zu treten.

Die Welt drehte sich vor Corona schnell. Nach Corona dreht sich die Geschäftswelt noch schneller.

Das erscheint entgegen aller Intuition, denn der Virus legte vieles lahm.

Er zeigte aber auch, dass Sieger der Pandemie die sein werden, die flexibel und agil reagieren.

Viele dieser Änderungen werden das Post-Corona-Management bestimmen, auch da sind sich Experten und betroffene Beschäftigte sicher.

Der große Elefant im Raum heißt Homeoffice.

Wie sieht das Arbeiten nach Corona aus?

Mehr Bürofläche zu mieten oder zu kaufen erscheint vielen Unternehmern mittlerweile abwegig.
Das war vor Covid nicht immer so.

Denn es gibt so viele moderne Arbeitsmodelle. Co-Working-Spaces boomen.

Die Mitarbeiterproduktivität steigt, wenn das Raummodell zum Geschäftsmodell passt.

Eine steile These, aber für viele Unternehmen zutreffender denn je:

Hochstockige Standorte im Stadtkern sind kostspieliger, unnötiger Luxus.

55 Prozent aller Führungskräfte gehen davon aus, dass mindestens die Hälfte der Belegschaft ihrer Organisation nach der Krise ganz oder teilweise weiterhin remote arbeiten wird.

Die Erwartungen sind zwar je nach Branche sehr unterschiedlich, aber schwanken zwischen 43 % und 69 %.

Kurzum: Der Wandel wird erwartet, nur das Ausmaß ist individuell.

Ein erheblicher Teil der Belegschaft wird künftig erreichbar sein, aber eben nicht physisch.

Und so ermutigen Unternehmen ihre Mitarbeiter, mehr zu kommunizieren.

Zum Teil, um den Mangel an persönlichen Treffen in der Zukunft nach Corona zu kompensieren.

So ist in vielen Organisationen die Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Führungskräften häufiger und transparenter geworden.

In anderen haben sich ganze Führungsebenen nicht nur ins Homeoffice, sondern hinter einen Berg von Arbeit verzogen. Eben ohne Ihre wichtigen Aufgaben der Personalführung wahrzunehmen.

Wir haben vier Key Areas identifiziert, die für den Restart oder das Post-Corona-Management für jedes Unternehmen entscheidend sind.

Bei der Implementierung dieses System gab ein Vertriebsleiter zu:

"Wir haben selten Probleme mit der Ausführung - eher Fragen der Entscheidung, was genau ausgeführt werden soll."

Für viele hängt an dieser Entscheidungsfindung der Erfolg oder Misserfolg ganzer Geschäftsbereiche beim Arbeiten in der Zukunft. Und eben in deren Geschwindigkeit.

In den ersten Monaten der Pandemie beschleunigten Unternehmen branchenübergreifend ihre Entscheidungsfindung und ihre Geschäftstätigkeit.

So wurde man mit den Bedingungen und dem Corona Management fertig.

Das Adrenalin aus dieser Krisenreaktion lässt nun nach und es stehen Entscheidungen an, die langfristig und strategisch sind.

Die stärkste alle Nachfragen ist jetzt:

Eine smarte Strategie, die Geschwindigkeit freisetzt und zukünftig erlaubt.

CEOs, CHROs und Mitarbeiter suchen den wirtschaftlichsten Kompromiss zwischen Effizienz, Zielen und Zufriedenheit der Beschäftigten.

Eine neue Zeitrechnung bricht an.

Covid-19 steht in den Geschichtsbüchern, zahlreiche Branchen haben sich verändert. Manche von Ihnen werden nie mehr die Gleichen sein.

Nostalgie und Denkansätze aus der Zeit vor Corona braucht jetzt keiner. Zumindest kein Unternehmer.

Es geht jetzt um neue Wege, um Entscheidungen.

Die Entscheidungen werden richtungsweisend sein. Und sie werden Ihr Geschäftsmodell wesentlich bestimmen.

• Wie wird gearbeitet - remote oder nicht?
• Wo wird gearbeitet (Entstehen weiter Immobilienkosten eigener Gebäude oder geht man neue Wege wie Coworking)
• Wie funktionieren Teamstrukturen & Führung in der nahen Zukunft
• Was macht das mit der Unternehmenskultur & Zufriedenheit
• Was ist der wirtschaftlichste Kompromiss zwischen Effizienz & Produktivität und Wünschen der Mitarbeiter

Ihr Corona Management war in den vergangenen Monaten auf kurzfristige Lösungen und Sicherheit ausgelegt.

Jetzt geht es um nicht weniger als ihre unternehmerische Zukunft.

Wie immer im Geschäftsleben geht es um Kompromisse.

Zwischen Kennzahlen, Wirtschaftlichkeit und Zielen der Organisation und Erwartungen der Mitarbeiter – dort liegt die Wahrheit.

Aber wie sieht der richtige Weg für Ihr Unternehmen aus?

Mit Ihrem Geschäftsmodell, in Ihrer Branche?

An unserer Infografik aus einer breit angelegten aktuellen Slack-Studie geht einiges hervor:

Nicht jede Branche kann von zu Hause aus arbeiten, andere möchten es nicht. Viele aber können und verlangen es.

Flexible Arbeitsmodelle müssen bleiben.

Wenn nicht, riskieren Sie Mitarbeiterzufriedenheit und setzen ganz bald harte Personalkennzahlen, wie Produktivität und Leistungsbereitschaft Ihrer Beschäftigten, aufs Spiel.

• Doch wie produktiv wird gearbeitet?
• Sind Ihre Führungskräfte darauf vorbereitet, ganze Teams remote zu führen?
• Geht das Ganze sogar kostenschonend?
• Entstehen dann neue Potenziale?

Für viele Arbeitnehmer ist Home Office, mobiles Arbeiten oder Telearbeit so neu wie die mit Ihnen einhergehenden geflügelten Begriffe wie remote, WFH (work from home) oder WFH (work from anywhere).

Und so ergeben sich verschiedenste Dilemmas.

Verwurzelt mit dem Sinn der Arbeit, folgen einem schwach ausgeprägten Zugehörigkeitsgefühl schnell harte Indikatoren: Das Mitarbeiterengagement nimmt ab.

Spätestens seit dem Fehlzeitenreport 2018 wissen wir, wie stark das Gefühl für Sinn und Zugehörigkeit auf Personalkennzahlen einwirkt.

Und so stimmen gerade frische Fernarbeiter mit 45 % der Aussage zu, dass das Arbeiten von zu Hause aus Ihr Gefühl schwächt, wirklich zum Unternehmen zu gehören.

Schnell ist man bei Themen wie Wertschätzung (für alle Generationen extrem wichtig), Verantwortungsbewusstsein (gerade für die jüngeren Generationen Y und Z entscheidend) und Onboarding (für Neubewerber und die Mitarbeiterbindung fundamental).

Wenn dann sogar jeder Vierte von den Mitarbeitern, die Home Office und Co. gewöhnt sind, in die gleiche Kerbe schlägt, ist Vorsicht geboten.

Wieder sind gerade die Beschäftigten skeptisch, die seit Kurzem von ihrem Heimarbeitsplatz aus wirken:
31 % sehen eine Verschlechterung ihrer Produktivität.

Die Gründe sind vielfältig:

• Das eigene Zeitmanagement in neuer Umgebung
• Die Informationsketten mit Kollegen
• Die nie dagewesene ausschließlich digitale Kommunikation im Team
• Die Aufgaben und Orientierungen vom Chef, die nun anders funktionieren

… um nur einige zu nennen.

Nur 13 % hingegen der alten Hasen der Telearbeit oder der voll eingerichteten Homeoffice Experten sehen ihre eigene Produktivität kritisch.

Sie kennen ihre Systeme, finden sich durch viele Erfahrungsstunden schnell zurecht – auch wenn neue Tools durch das Unternehmen dazukommen.

Vor nicht allzu langer Zeit verpönt und als weiche, uninteressante Kennzahl in den Schubladen versteckt, hat die Zufriedenheit der Mitarbeiter an echter Bedeutung gewonnen.

Regelmäßig in Umfragen abgefragt, transparent gemacht durch Kununu, Xing und Co. und nicht selten Kündigungsgrund Nummer 1 – die allgemeine Mitarbeiterzufriedenheit ist weiterhin schwer messbar und weich, aber fundamental wichtig.

Und so sind 23 % Zustimmung der neuen Remote-Worker und immerhin 10 % der erfahrenen Homeoffice-Leistungsträger viel.

Wenn jeder Vierte seine Mitarbeiterzufriedenheit in Gefahr sieht, wenn er an das Thema Telearbeit in Verbindung mit Corona Management denkt, sollten Unternehmen smarte Entscheidungen treffen.

Und Führungskräfte nah an Ihren Mitarbeitern sein.

Wir sprechen über das Wohlbefinden der Mitarbeiter. Und wir sind schnell beim Gesundheitsmanagement.

Wenn ein Teil oder Großteil der Belegschaft künftig remote arbeitet und die Zukunft der Arbeit dezentral stattfindet, wie funktioniert das BGM?

Und wenn das Verständnis über die Gesundheit der Mitarbeiter, über das Verhältnis (was das Unternehmen bietet, auch an Unterstützung) und über das Verhalten (wie die Mitarbeiter das Angebot annehmen und partizipieren) schon vor Corona grundverschieden war…

Was passiert dann erst jetzt?

79 % aller befragten Unternehmen geben selbstsicher an, Ihre Mitarbeiter in Sachen Gesundheit und Wohlbefinden während und nach Corona zu unterstützen.

Die Wahrnehmung auf Mitarbeiterseite ist eine gänzlich andere. Nur 44 % stimmen der Aussage zu, dass Ihr Arbeitgeber sich wirklich um diese Themen kümmert.

Autsch.

Höchste Zeit für einen gemeinsamen Nenner, auch in Hinblick Gesundheitsmanagement im Arbeiten in der Zukunft.

BGM Beratung hilft hier, Wege und attraktive Lösungen für beide Seiten zu finden.

Wir starten mit dem beschriebenen elephant in the room.

Genau genommen sind es viele Elefanten. In vielen Räumen, nämlich in Büros, in Home Offices und auf Chef Etagen. Und sie trampeln laut und lauter.

Vielleicht hat Ihr Unternehmen diese Frage in der Zeit vor Covid als Wünsch-dir-was-Konzert wahrgenommen und abgehakt.

Wenn es um Post Covid Performance Management oder deutsch die Herangehensweise nach Corona geht, gibt es aber kein Auf- oder Wegschieben mehr.

83 % aller Befragten der IBM-Studie wollen auch nach Corona von zu Hause aus arbeiten können.

Wir sind noch nicht beim „Wie oft?“, auch nicht beim „Wie?“ – Sie können aber sicher sein: So ähnlich sieht es auch in Ihrem Unternehmen aus.

In Zeiten von Fachkräftemangel, Mangelberufen und schwerer Besetzung war Homeoffice schon lange ein beliebter Köder, um Leistungsträger vom eigenen Unternehmen zu überzeugen.

Vergessen Sie das.

Denn es wird die Norm.

Der Marktwert eines Mitarbeiters ist heute (und nach Covid) hoch.

So hoch, dass er Forderungen stellen kann. Aber auch, dass er bereit ist, deren Erfüllung mit Hochleistung zurückzuzahlen.

Von diesen 83 % möchte weniger als die Hälfte (39 Prozent) zukünftig ausschließlich in den eigenen vier Wänden arbeiten.

Die weiteren 44 % teilen sich auf in Heimarbeit mit gelegentlichen Büroaufenthalten (26 %) und dem Wunsch danach hauptsächlich im Büro zu arbeiten mit gelegentlicher Möglichkeit zu Fernarbeit (19 %).

Nur 8 % - und das ist mindestens genauso erstaunlich – möchte in Zukunft (wieder) ganz zurück ins Büro.

Damit scheint das Kapital ständig wachsender Standorte und immer mehr Raummieten abgeschlossen.

Zeit, neue Wege zu gehen.

Nicht nur der Fehlzeitenreport 2019 hat es angedeutet, auch viele andere Statistiken warnen seit einiger Zeit.

So innovativ die Generation Y (die Millennials) und Ihre Nachfolger, Generation Z, auch sind – sie sind im Selbstmanagement (noch) instabil.

Die persönlichen Verpflichtungen sind während der Pandemie gewachsen, daran besteht kein Zweifel.

Der Lockdown, das Familienleben, die Work-Life-Balance – alles ist intensiver. Die Arbeitsaufgaben hingegen: Werden immer mehr, aber das war vor Covid auch schon so.

Und obwohl ältere Generation beim Thema Home-Office oft abwinken und reagieren mit „Gab es früher gar nicht“, „war früher gar nicht dran zu denken“ oder „ich muss mit Menschen umgeben sein bei der Arbeit“ – es fällt Ihnen laut Umfragen leichter, die neue Situation anzunehmen.

Betrachten wir der Lokalität halber besonders die deutschen Zahlen:

• 53 % der unter 40-Jährigen stimmen der Aussage zu, dass es schwierig ist, die Balance zwischen persönlichen Verantwortlichkeiten von zu Hause aus zu finden
• Nur 28 % der über 40-jährigen (und damit der Generation der Babyboomer und Generation X) sehen das auch so

Erstmals in der Geschichte managen Unternehmen, seine CEO, CHRO und Führungskräfte vier Generationen gleichzeitig.

Die Kommunikation mit den Generationen ist der Schlüssel.

Meistern Sie diese, können Sie Angebote und echte Unterstützung für jeden Arbeitsplatz und alle Art von Arbeitsaufgaben stellen.

Mit dem Zugehörigkeitsgefühl entwickelt sich auch Unternehmenskultur in der Arbeitswelt nach Corona in neue Richtungen.

So stimmt die Mehrheit aller Fernarbeiter mit 52 % der Aussage zu, sich mehr einbezogen zu fühlen, wenn alle Teammitglieder am virtuellen Meeting teilnehmen.

Ein Großteil der Arbeitnehmer wünscht sich weiterhin mobiles Arbeiten.

Der Ruf nach mehr Flexibilität schallt jedem Krisenmanagement entgegen, das sich mit Post Corona Trends und der Post Pandemie Zeit beschäftigt.

Und wenn auch Führungskräfte und Manager sich in diesem Punkt mit ihren Mitarbeitern einig sind, wie kann man dann noch widersprechen?

• 71 % aller befragten Manager und Beschäftigten wünschen sich weiterhin die Möglichkeiten des WFH (work from home)

Und der Bonus:

• 82 % der befragten Führungskräfte erwarten von der Unternehmensführung, eine solche Policy umzusetzen. Der klare Wunsch: deutlich mehr Möglichkeiten für Home-Office, Heimarbeit, mobiles Arbeiten nach Corona.

Wenn Sie als Unternehmer gedacht haben, alle Kollegen bald wieder ins Büro zu bestellen – verwerfen Sie diesen Gedanken schnell.

Oder bleiben Sie als unattraktiver Arbeitgeber im Mittelalter – oder eben im prähistorischen Vor-Corona-Zeitalter.

• Szenarioplanung (Kompetenzen strategisch steuern und umsetzen, worst bis best case)
• Aufstellung eines realistischen Szenarios „Return to work“:
  
  • Wie viele Mitarbeiter sind vor Ort - wie viele zu Hause?
  • Lassen sich Regel- und Sonderfälle für Geschäftsbereiche / Standorte bestimmen?
  • Wie lassen sich Veränderungen messen und anschließend kontrollieren?
• Aufstellung eines Framework, welche Entscheidungen für Ihr Geschäftsmodell entscheidend sind
• Identifizierung der Maßstäbe für künftig sicheres Arbeiten in Ihrem Unternehmen
• Organisation einer Implementierungs-Struktur dieser gefundenen Kriterien
• Leadership: Welche Rolle (neuen Rollen) werden Führungskräfte bei der Implementierung spielen (mehr dazu)
• Agile Teams: Wie gewährleisten Sie ein Maximum an Agilität und Geschwindigkeit? (mehr dazu)
• Unternehmenskultur: Wie verhindern Sie ein Auseinanderdriften der Kultur in den Standorten oder der Fernarbeitsplätze? Wie stärken Sie die Unternehmenskultur trotz der Umstände? (mehr dazu)

„Unser Geschäft kommt schneller zurück, als ich es mir je vorgestellt hatte. Das ist wirklich eine gute Nachricht, also sollte ich begeistert sein. Aber warum fühle ich mich nicht erleichtert?“

, fragte uns kürzlich ein Geschäftsbereichsleiter.

Während in vielen Bundesländern Lockerungen ausgerufen werden und Menschen offenkundig zur Normalität zurückzukehren, ist diese Oberfläche ein gefährlicher Trugschluss.

Viele Führungskräfte sind überrascht (wahlweise überrumpelt) von der Geschwindigkeit der Erholung und von der Geschwindigkeit, wie schnell der Alltag so geworden ist, wie es vorher war.

Geschwindigkeit war zwar das gefragte Thema in unseren Ausführungen oben – aber eben nicht um jeden Preis. Und nicht in diesem Zusammenhang.

Diese Phase stellt Führungskräfte und Teams vor neue Herausforderungen.

Was können Sie (voneinander) erwarten und wie können Sie die Post Pandemie zusammen navigieren?

Im Gespräch mit Führungskräften und ihren Teams über ihre Erfahrungen der letzten ergeben sich in Hinblick auf die weitere Bewältigung der Post Corona Zeit fünf wesentliche Themen:

• Schnelle Entscheidungsfindung.
• Effizienz der Sitzungen.
• Ehrliche, prägnante und häufige Kommunikation.
• Freiheit, Ihren Tag zu organisieren und von zu Hause aus zu arbeiten.
• Informelle und authentische Interaktionen im Team.
  

Als Führungskraft machen Sie sich jetzt bewusst, was in Ihrem Team vor sich geht. Entsprechend passen Sie Ihre Führung an.

Aber wie?

Es gibt kein einfaches Zurück und „alles auf Anfang.“

Übernehmen Sie keine alten Gewohnheiten, denn diese gelten jetzt nicht mehr.

Suchen Sie nach neuen Bedeutungen, zusammen mit Ihrem Team.

Fragen Sie:

• Was war der Sinn dieser Krise?
• Was werden wir tun, wenn dies wieder geschieht?
• Was haben wir aus diesem Fall gelernt?
• Wie können wir beim nächsten Mal schneller vorankommen?
• Finden Sie einen realistischen Sinn für Optimismus: Was sollten wir ändern?

Setzen Sie Prioritäten, passen Sie Pläne und Strategien an und leiten Sie Ressourcen um.

Das Post Covid Performance Management steht und fällt mit Ihren Entscheidungen in den Schlüsselbereichen (siehe oben).

Eine Krise ordnet oft die informelle Hierarchie eines Teams neu.

Wichtige Veränderungen wurden vorangetrieben, neue Helden sind entstanden, neue Beziehungen haben sich etabliert.

Obwohl die formelle Struktur unverändert bleiben kann, wurde die informelle Struktur oft automatisch neu ausgerichtet oder zumindest überdacht.

Stellen Sie sich die Zeit nach Corona als Entwicklungspunkt für die Art und Weise vor, wie Ihr Team kooperiert.

Hier ist ein Beispiel dafür, wie sich ein Team durch die Krise weiterentwickelt hat.

Das über 1600 Mitarbeiter große Unternehmen war von Covid-19 schwer getroffen.

Der CEO des Unternehmens forderte Anfang September 2020 sein Führungsteam zu folgendem Gedankengang auf:

„Was haben Sie in den Monaten des Notfalls, des Lockdowns und der Phase danach gelernt?“

Er beendete die Microsoft Teams - Sitzung mit der Frage:

"Wären Sie lieber ohne diese Erfahrung gewesen?"

- „Nein.“, war überraschenderweise die überwältigende Resonanz des Teams.

Die Krise war sowohl aus geschäftlicher als auch aus persönlicher Sicht kostspielig, aber unter dem Strich übertraf der Lerneffekt die enormen Einbußen.

Ein Mitglied der zweiten Führungsebene fasste das Paradox der Krise zusammen.

"Wenn man sich die Zahlen anschaut, ist unser Geschäft um Jahre zurückgefallen. Aber kulturell sind wir in eine Zukunft katapultiert worden, die wir uns nicht hätten vorstellen können. Strategisch hat unsere Transformation eine Dynamik gewonnen, die wir allein nie hätten schaffen können."

Wie ist das passiert?

Eine zentrale Lehre ist für viele Unternehmen, dass die Krise verborgene Talente und unsichtbare Qualitäten offenbarte.

Das Endergebnis des CEO (Stichwort klare Entscheidungsfindung) war eine formelle Neuausrichtung der Rollen und Verantwortlichkeiten des Führungsteams.

Dies geschah auf Grundlage der neuen geschäftlichen Bedürfnisse, aber auch basierend auf den besonderen Qualitäten, die einzelne Teammitglieder gezeigt hatten.

Sicher kommt nicht jedes Unternehmen zu gleichen Schlüssen.

Aber alle Teams können von einer lösungsorientierten Suche nach den positiven Ergebnissen der Krise profitieren.

Denken Sie darüber nach, wie sich Beziehungen zu den Kollegen und ihre Arbeit verändert haben.

Erfinden Sie sich im Team neu.

Es ist die beste Zeit dafür.

Man bedient sich in Notfall und Normalität oft den gleichen Fähigkeiten und Reaktionsmustern. Was im Krisenmanagement Treiber für Lösungen ist, kann in der Normalität zerstörerisch wirken.

Eindeutige Entschlossenheit beispielsweise, die Sie zunächst effektiv gemacht hat, kann sich zu kompromisslosem Mikromanagement entwickeln. Und von Ihren Mitarbeitern so interpretiert und kritisiert werden.

Konstante Wachsamkeit kann Spannung erzeugen und dabei sogar als übertriebene Kontrolle empfunden werden.

Ein längerer Produktivitätsschub kann in unkontrollierte Impulsivität abgleiten. Impulsivität lässt uns emotionale Entscheidungen treffen, anstatt rational klug und überlegt zu handeln.

Es ist wichtig zu wissen, wo die Grenzen sind.

Fingerspitzengefühl eben. Wie es von People Managern in der heutigen Arbeitswelt und im Arbeiten in der Zukunft, im Arbeiten nach Corona erwartet wird.

Die Menschen, die zu Ihnen aufschauen, schätzen kontinuierliche Sichtbarkeit, zielgerichtete Neuorientierung und anhaltende, authentische Liebe zum Detail.

Sie suchen in Ihnen ein neues Gleichgewicht zwischen einer reibungslosen Rückkehr zur Normalität (oder zur neuen Normalität nach Corona) und der Aufrechterhaltung des Anspruchs, die Zukunft neu zu gestalten und Dinge zu überdenken, die in einer Arbeitswelt nach Corona keinen Bestand mehr haben.

Ihr Führungsverhalten ist der Schlüssel.

Deshalb bleiben Sie dran: Ihre Arbeit als Krisenführer ist noch nicht erledigt.

Wenig hat Projektmanagement so disruptiv verändert wie die Scrum Revolution.

Mehr und mehr sogenannter Scrum Master moderierten agile Projektteams in deutschen Unternehmen. Zwischen neuen Buzzwords wie Sprint Planning und Daily Scrum schoben Project Owners und flexible Team Projekte voran.

Egal, wie viele dieser denglischen Methoden in Ihrem Unternehmen bereits angekommen sind, in einem Punkt herrscht Einigkeit:

Agile Teams setzten sich in den letzten Jahren als eine der besten und wichtigsten Erfolgsmethoden durch.

Und dann kam Corona. Und mit dem Virus die Frage:

Wenn man agiles Arbeiten, Scrum Methoden und modernes Projektmanagement zu Ende denkt, hat es uns auf viele der nun gefragten Themen vorbereitet.

• agile Teams lernen durch Erfahrungen
• sie organisieren sich selbst
• agile Teams sind problem- und lösungsorientiert
• sie reflektieren, was gut lief und beim nächsten Schritt oder Projekt besser gemacht werden sollte
• Scrum Teams legen eine hohe Geschwindigkeit an den Tag

Erstaunlich viele dieser Lerneffekte oder „learning outcomes“ sind durch Corona tagesaktueller denn je.

Doch verschiedene Herausforderungen ergeben sich, wenn plötzlich (fast) alle remote arbeiten und im Home Office sitzen.

Die Software-Entwicklung, die 2001 das Agile Manifest definierte, hatte keine Pandemie dieser Art auf dem Schirm. Und sicher nicht, dass sich die Art zu arbeiten weltweit damit für immer ändern sollte.

Und doch treffen die modernen Arbeitgeber jetzt den Zahn der Zeit.

Die Organisationen, die für die massive Popularität von Prinzipien wie Kanban und Scrum gesorgt haben.

Die Unternehmen, die Agilität und agile Teams nicht nur in Ihren IT-Abteilungen, sondern auch für Funktionen im gesamten Unternehmen priorisiert.

Sie übertrumpfen ihren Wettbewerb längst in Innovation, Schnelligkeit und stärkerer Kundenorientierung.

Wenn wir in den Begrifflichkeiten bleiben, ist Covid-19 für diese Unternehmen wohl der beste Laufschuh, den Sie für ihre täglichen Sprints einsetzen können.

Viele Unternehmer und Führungskräfte treibt eine Frage um:

Bremst das Arbeiten nach Corona die Agilität aus?

Modernes, agiles Projektmanagement predigt das „face-to-face“-Arbeiten. In Daily Scrums, oder kurz Dailies, beschleunigen kurze „Feedback-Loops“ Projekte täglich.

Und die Statistiken und Umfragen zum Thema schlagen in genau diese Kerbe.

Und ein Großteil der Mitarbeiter im Home-Office ist skeptisch.

Howard Sublett, ist Chief Product Officer der Scrum Alliance, einer Organisation von 1,2 Millionen Mitgliedern.

Die Scrum Alliance erstellt Produkte mit agilen Methoden und bedient sich dabei ausschließlich Scrum.

Sublett empfiehlt Projektteams, Ihre Kanäle der Videotelefonie offenzulassen. Jedes Mitglied im agilen Team muss sich verpflichten, sich auf das Projekt zu konzentrieren. Mit der entsprechenden Leistungsbereitschaft und Engagement funktionieren virtuelle Verbindungen gut.

Überprüfen Sie erledigte Aufgaben und Projekte ständig auf deren Qualität. Dieses Monitoring funktioniert besser mit einem Teammitglied, ebenso wie die anschließende Adaption von Anpassungen.

Ständiges gegenseitiges Feedback ebnet den Weg zur Kundenzufriedenheit, genauso erfüllt es die unternehmenseigenen Ansprüche.

Agile Mitarbeiter und Teams liefern die besten Ergebnisse, wenn Sie einen Schritt nach dem anderen machen. Die nächste, richtige Entscheidung ist immer die wichtigste.

Nicht erst seit Corona erscheinen viele Projekte überwältigen, oft zu komplex.

Es klingt subtil, hilft aber jedem Menschen Ordnung zu finden. Machen Sie einen Schritt nach dem anderen, erstellen Sie Listen, die Ihnen die logischen Abfolgen und To-Do’s aufzeigen.

Den meisten Ihrer Beschäftigten geht diese Art des Abarbeitens (mit vielen kleinen Meilensteinen zum Abhaken) leicht von der Hand.

Es passiert in jedem Projektmanagement. Wenn zu viel Zeit zur Verfügung steht oder das Zeitfenster nicht limitiert ist, scheint jede Aufgabe unendlich lang.

Feste Zeitfenster helfen immer.

Das Team setzt sich einer gewissen Notwendigkeit aus, es gewinnt automatisch an Geschwindigkeit.

Dazu stellen diese fixen Fenster sicher, dass nichts länger dauert, als es sollte oder geplant war.

Etablieren Sie so hohe Prioritäten rund um die wichtigsten Teilaufgaben.

Agilität verspricht Geschwindigkeit. Dieser Speed sorgt die gefragten schnellen Ergebnisse.

Doch in den Pausen dazwischen liegt bei agilen Teams oft der Schlüssel.

Anstatt einen Punkt der To-do-Liste abzuhaken und schnell zur nächsten Aufgabe zu springen, ist die Reflexion entscheidend.
Wie in Punkt 1 genannt, sorgt die Nacharbeit zusammen mit der passenden Adaption für frische Köpfe unter den Mitarbeitern.

Klare Gedanken und ständige Evaluation sorgen für hohe Ergebnisqualität eines agilen Teams. Für das Unternehmen steht diese Qualität des Produktes an erster Stelle, gerade im Arbeiten nach Corona.

Die Unternehmenskultur war schon vor Covid eines der geflügelten Worte im HR – und für viele Unternehmen ein schwarzes Tuch.

Sie wurden gerne verschachtelt und kategorisiert, man beispielsweise von

• Informationskultur

• Kommunikationskultur

• Feedbackkultur

• Gesundheitskultur

So wurden Organisation über verschiedene Abteilungen kreativ.

Ungezwungene gemeinsame Mittagessen, Lunch and Learn, Team-Events, spontane Kaffeepausen und soziale Aktivitäten nach der Arbeit – alles förderlich für die Unternehmenskultur.

Was hatten all diese Maßnahmen gemeinsam?

Sie benötigten die physische Anwesenheit der Mitarbeiter.

In der neuen virtuellen Arbeitswelt ist das nicht möglich. Der Arbeitsplatz in der Zukunft sieht anders aus.

Das macht die angesprochenen verschiedenen Unterkategorien der Unternehmenskultur aber alles andere als hinfällig – im Gegenteil: Sie gewinnen an Tiefe.

Um jetzt, aus der Ferne, das gleiche Maß an Vertrauen untereinander aufzubauen oder zu fördern, sind neue Attribute nötig.

Teammitglieder und Führungskräfte sollten sich fragen, wie man höflich, sozial, taktvoll und präzise miteinander kommuniziert.

Warum ist das so wichtig?

Das Remote-Arbeiten steigert in vielen Mitarbeitern das Gefühl, nicht mehr wirklich inkludiert zu sein.

Fehlende Wertschätzung war schon zu den Zeiten ein Riesenthema, als Face-to-face Meeting noch möglich waren (und trotzdem häufig von Managern ignoriert wurden).

Doch der Mensch ist nicht nur ein soziales Wesen. Er ist auch adaptiv.

Und so sind vielen Fernarbeitern die neuen „Regeln“ und „wie man Dinge jetzt macht“ längst vertraut: virtuelle Happy Hours, Small Talk - Videocalls nach Feierabend genauso wie Morning / Daily Huddles per Zoom-Call. Mittlerweile scheint vieles normal.

Der Kreis schließt sich, die Themen von oben greifen ineinander oder brechen an der schwächsten Stelle.

Wer als Führungskraft vor Corona eine gute Beziehung zu seinen Beschäftigten hatte, viel gegenseitiges Feedback ausgetauscht hat – der findet nun auch in seinem Post Covid Management einen Weg.

Wer sich dagegen vor Corona schon als Mikromanager unbeliebt gemacht hat, der seine Mitarbeiter an den PC im Büro „festgekettet“ hat, um volle Kontrolle zu haben – der scheitert in den neuen Zeiten der Arbeit kolossal.

Genauso für all die Führungskräfte, die seit Jahren Führungsverhalten ablehnen.

Kurzum: Wer vorher schlecht geführt hat, ist den Anforderungen der modernen Führung hilflos ausgesetzt.

Teams, die vor Corona flexibel hohe Geschwindigkeiten an den Tag legten; die, die sich moderner Technologie bereits bedienten, als alle noch im Büro beisammen waren; die, für die Scrum Master, Product Owner, Kanban & Co. wie das tägliche Einmaleins waren – diese agilen Teams triumphieren jetzt noch mehr.

Schnelle Umfragen, social learning, Sprints – wem diese Begriffe fremd sind, sollte sich schnell auf den Stand bringen. Die denglische Zukunft ist längst da.

Fokus auf Empathie, Offenheit, Respekt und Mut.

Werte, die jetzt multidimensional gefragt sind. Sie gelten allgemein für eine intakte Unternehmenskultur – und für die „Remote Kultur“ erst recht.

Es ist kein Geheimnis, dass sich Toptalente für eine Unternehmenskultur entscheiden.

Und keine steile These, dass sich diese Anforderung in der Post Pandemie Zeit nur noch weiter verstärkt.

Aber was, wenn die Schlucht zwischen vor Ort und remote zu groß wird?

Wenn der eine Teil der Beschäftigten im Büro, den Standorten, der Hauptverwaltung sitzt – und der andere Teil (fast) permanent von zu Hause aus arbeitet?

Entstehen dann zwei Unternehmenskulturen?

Eine Vor-Ort-Kultur und eine Homeoffice Unternehmenskultur?

Um das zu verhindern, braucht es nun eine klare Strategie für Ihr Post Pandemie Management.

Diskutieren Sie folgende Themen, die auf die Kultur einzahlen.

Setzen Sie gleiche Standards – für die Mitarbeiter, die präsent vor Ort sind und für die Angestellten, die von zu Hause aus arbeiten.

Achten Sie bei der Personalentwicklung darauf, Weiterbildungen so zu modellieren, wie Sie vor Ort stattfinden.

Die Qualität jeder Schulung, der Input, die Möglichkeit der Partizipation – alles sollte remote genauso gut machbar sein wie vor Ort. Egal, ob sich ein Mitarbeiter aus der Ferne oder inhouse weitergebildet hat, er sollte vom gleichen Lerneffekt profitieren.

Sind Sie unsicher bei der Vergleichbarkeit, messen Sie Personalkennzahlen im Bereich Weiterbildung.

Asynchrone Kommunikation, laut Wikipedia das zeitversetzte Senden und Empfangen von Informationen über verschiedene (vorzugsweise digitale) Netzwerke, ist die Bedingung für die optimale Informationskultur nach Covid und das Arbeiten nach Corona.

Messaging-Boards, Projektmanagement per Trello, Microsoft Planner, etc, Kanban-Boards, Scrum Backlog oder Sprint Plannings – alles passiert zwar live, sollte aber minutiös offline abgelegt werden.

So ist alles für alle abrufbar, egal ob es im Remote-Team oder von Mensch zu Mensch vor Ort erarbeitet wurde – die jeweils andere Seite hat stets Zugriff.

Ein zweiter Vorteil: In jedem Projekt kann tagesaktuell reagiert, die Prozessgeschwindigkeit gebremst oder beschleunigt werden. Alle Fortschritte sind schließlich archiviert.

Beachten Sie, dass die asynchrone Kommunikation sorgfältig gepflegt werden muss. Achten Sie stets darauf, die Verantwortung dafür an Mitarbeiter zu übertragen. Ob diese sich dann Product Owner, Projektleiter oder Projektmanager nennen, ist zweitrangig.

Vernachlässigen Sie dabei niemals den Austausch von Angesicht zu Angesicht.

Teammitglieder, die Informationen ausschließlich asynchron abrufen, fühlen sich oft vernachlässig. Eine klare Führungsaufgabe, den Austausch auch live zu fördern.

Ob dabei beide Gesprächspartner vor Ort, beide remote oder einer im Büro und der andere zu Hause sitzen, spielt keine Rolle.

Die Kernaufgaben der Führung bleibt gleich, ob zusammen im Unternehmen oder aus der Ferne.

Führungskräfte sollten sich jedoch bewusster machen, wie Sie mit Kunden und Teams interagieren.

Im Team gelten verschiedene Ansprüche bei der Kommunikation mit den Generationen.

Wir leben im Zeitalter der Befähigung - in einer Gegenwart der Arbeit, die von Führungskräften smarte Delegation verlangt.

Geben Sie Verantwortung ab, behandeln Sie Ihre Teammitglieder wie erwachsene, unabhängige Menschen.
Das funktioniert bei der Weitergabe von Projekten ein Büro weiter gleichermaßen wie ins Home Office.

Proaktivität ist nicht nur in Mode, sondern elementar.

Als Vorgesetzter suchen Sie daher das Gespräch mit Ihren Beschäftigten eigeninitiativ.
Gehen Sie offen auf den Kollegen im Büro zu oder starten Sie die Videokonferenz.

Reißen Sie diesen ersten Schritt an sich, fordern Sie selbst Feedback ein. So regen Sie profunde Kommunikation an, glänzen ganz nebenbei als gefragter People Manager.

Seien Sie zudem stets bereit, viele Beteiligte einzubinden.
Zeigen und schaffen Sie Transparenz, kommunizieren Sie Teamleistung und -ziele in einer höheren Frequenz.

Binden Sie so alle ein, vereinigen Sie damit Ihr Team, egal von wo jeder Einzelne arbeitet.

Die Pandemie hat die Einführung neuer Arbeitsweisen erzwungen.

Unternehmen müssen ihre Arbeit und die Rolle von Büros bei der Schaffung sicherer, produktiver und angenehmer Arbeitsplätze und Leben für Mitarbeiter mehr als berücksichtigen. Sie müssen Ihre Arbeitsplätze neu erfinden.

Vor der Pandemie war es wohl die gängigste Meinung:

Büros sind entscheidend für Produktivität, Unternehmenskultur und Mitarbeitergewinnung.

Unternehmen konkurrierten intensiv um erstklassige Büroflächen in großen Stadtzentren auf der ganzen Welt. Viele konzentrierten sich auf Lösungen, die die Zusammenarbeit fördern sollten. Verdichtung, Open-Office-Designs, Hotellerie und Co-working waren die Schlachtrufe.

Nun aber haben ca. 80 % der Mitarbeiter die neue Arbeitsweise aus der Ferne nicht nur respektiert, Sie fordern ihr Fortbestehen aktiv ein.

Für Arbeitgeber bedeutet das, auf neue Talentpools mit deutlich weniger Standortbeschränkungen zugreifen zu können.

Sie können innovative Prozesse anstoßen, um die Produktivität zu steigern, um eine noch stärkere Kultur zu schaffen.

Sie haben die Chance, Immobilienkosten deutlich zu senken.